人を大切にするから結果が出る遊ぶ鉄工所

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

「非常識な経営手法」で、

売上、社員数、取引社数

全てが右肩上がりの鉄工所があります。

 

■ 人を育てる際の2つの大事なポイントとは?

人が育つ経営理念

ディズニー、NASAが認めた遊ぶ鉄工所 HILLTOP株式会社をご存知ですか?

結果を出す会社は、当然人材育成に力を入れていますね。

 

そしてそれが経営理念にも表れています。

 

その経営理念は、

「理解と寛容を以て人を育てる」

 

3人の経営陣からのメッセージから、人に対しての温かさがとても伝わってきます。このメッセージだけでも、この会社で働きたいなぁと思ってしまいますよね。

 

私達HILLTOP株式会社は創業以来アットホームです。
職場は、仕事を通じて人間が成長できるフィールドであるべき場所です。
一人一人が信念を持ち、周りの人に対し尽力する誠実な人間に育ってもらうこと、
それが何よりの使命だと感じております。
そして、地域・社会・家族に貢献できること、その努力を続ける所存でございます。

代表取締役 社長 山本正範

 

40年以上前から変わらぬ夢がありました。
「夢の工場をつくろう。社員が誇りに思えるような」
「油にまみれるのではなく、白衣を着て働く場所にしてみせる」
そう思い続け、動き続け、今。
ルーティンワークからクリエイティブな空間へ。
私達の「夢工場」では社員が自由な感性を磨きながら
伸び伸びと仕事をしています。

代表取締役 副社長 山本昌作

 

こんな時代だからこそ、人と関わる時間を大切にし、お互いに理解を深めることで絆を深め、そして感謝できる人に成長していく。
そんな、ありのままの・本来の自分を安心してさらけ出せる会社
なってきたように思います。

専務取締役 山本昌治

 

引用:HILLTOP株式会社企業理念より

 

 

遊ぶ鉄工所という本に、経営理念の「理解」「寛容」について記載がありました。

 

人は、1人では生きていけません。仕事も、1人では完遂できません。
社会も、会社も、自分とは違う「異質な人」との共存、融和がなければ成り立ちません。そのためには、周囲の人に対する「理解」と「寛容」が必要です。

理解・・・他人の気持ちや立場を察すること。
寛容・・・「包み込む(=包容力)」という概念のこと。相手の長所も短所も、成功も失敗も全てひっくるめて受け止める。他人の失敗や欠点などを厳しく責め立てない。

自社の社員だからといって、命令や強制によって人を動かす社長は、社員に対する理解と寛容が足りません。

引用:山本 昌作『ディズニー、NASAが認めた遊ぶ鉄工所』(ダイヤモンド社)

 

 

人材育成が上手くいっていない会社は、この「理解」と「寛容」に対しての理解がほとんどないですね。

知識はあっても、全然実行してないし、すぐ嫌な顔をしたり、怒ったりしている人間関係の状況になっています。

 

これでは、人は育たないし、無駄な気遣いや無駄なエネルギーが使われ、本当にもったいない。

 

「理解」と「寛容」そして相手に合わせた工夫が人を成長させる

社員に対する「理解」と「寛容」が半端ないくらい凄い会社が、もう一社あります。

日本理化学工業という会社です。

日本理化学工業は全従業員85人中63人が知的障がい者(内26人が重度の障がい者)が働いている、学校で使うチョーク製造を主とした会社です。(平成30年2月現在)

なぜ知的障害者が約7割以上もいて、成功できるのか?

それは、社員に対する「理解」と「寛容」があったうえで、一人ひとりの理解力に合わせた工夫があるからです。

参照:一人ひとりの理解力に合わせた工夫について

 

まとめ

人材育成をする上で、まず社長の「理解力」と「寛容力」がどれだけあるかが問われます。そして社長だけでなく、社員にもこの力は求められます。

「相手の長所も短所も、成功も失敗も全てひっくるめて受け止める」

頭でわかっていても、なかなかできないですが、できないからといって諦めてはダメですよ。

まずは、相手の前に自分自身の長所も短所も、成功も失敗も全てひっくるめて受け止めてみることから始めませんか?

自分の失敗や欠点などを厳しく責めないでくださいね。

 

失敗や欠点から得られたことはなんですか?

 

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小宮勇人

 

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会社のカルチャーを変えるための押さえるべきポイント

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

成功する会社を目指すけど、成功すればいいのか?というとそうではありません。

Microsoftという大企業でも危機感を感じ、変革に取り組んでいます。

 

マイクロソフトの成長は、

1980年 800万ドル
1990年 1億8350万ドル
2000年 230億ドル
2010年 625億ドル

2015年には936億ドルの売上高を記録し、IT業界の巨艦、IBMを売上高で追い抜いています。

出典:保守化する社員を変えるためにマイクロソフトが実践する10の習慣

 

これほどの大成功した企業であっても、危機感を感じ変革に取り組まなければ「大企業病」という保守的なマインドになってしまい、衰退の道を歩んでしまうからです。

小さい会社でも社内のカルチャー改革は大変ですが、大企業はもっと大変。

では、変革するための押さえるべきポイントはなんでしょうか?

 

■ カルチャー変革を成功させるために

いきなりはダメ、キッカケを見つける

 

社長がどこかから学んで、

「さぁみんな、今日から新しいことをするよ」と言っても、

「え~、なに~?今度は何するの?」と

嫌々言われないにしても、

「やったー」って喜ぶ社員っていないですよね。

 

せっかく学んだのに、それをすぐ活かせない。

変えたいけど、言っても嫌がられるし、続かないし・・・。

そして日常の忙しさから、いつの間にか学んだ事も忘れて、今までと同じ行動で結局何も変わっていないという事はないですか?

 

会社を成功体質に変えていくためには、色々な壁があると思いますが、まず初めに来るのが導入部分です。

 

日々一生懸命仕事をして、色々とストレスを抱えている状況の中、いきなり新しいことをしようとしても、拒絶されます。

 

ではどうしたらいいのかというと、何かキッカケを見つけてください。

 

例えば、学生の頃

正月、3月学校卒業、4月入学、GW長期休暇、8月夏休み、など、何か新しいことをしようとしませんでしたか?

 

これと同様に、何か新しいことを始めるには、理由となるキッカケを見つけてください。

 

例えば会社だと

設立記念日、決算が出た、新メンバーが加わった、誰かが辞めた、今までに受けたことのない仕事に取組む、大失敗をしたなど

この様なキッカケがあると、人は納得して動きやすいです。

 

キッカケを見つけ、危機感を共有する

キッカケを見つけたら、次は危機感の共有です。

 

Microsoftの場合は、

「パソコンのOSではたしかに90%以上のシェアがある。Officeは世界中で使われている。しかし、パソコンに限らず、スマートフォンだったり、タブレットだったり、そういったものも合わせると、シェアは十数%しかないじゃないかと。社員にも言い出しましたし、社外にも言いました。チャレンジャーとして戦略を描いていかないと、競争に勝てないということです」

と危機感を共有してます。

 

どんなに素晴らしい会社であっても、見方を変えるとまだまだの所は沢山あります。そこから危機感を共有することがとても大事です。

なぜなら、成功して、危機感を感じていない状態って、人って変わろうとしないからです。

だって成功しているなら「今のままでいいじゃん」と思いますもんね。

 

だから、大切なのは「危機感の共有」で、

社員の半分以上は、「今のままではマズイ」と思えるかどうかです。

 

ここの気持ちの共有無くして、新しいことをしても、反発を招くだけで上手くいきません。

 

そして、Microsoftでは新しいカルチャーを息を吹き込むために10の行動規範を作りました。

・自分の前提条件を調べる
・質問する習慣をつくる
・すべての声が聞こえるようにする
・話す人が理解したと思えるまで注意深く耳を傾ける
・誤解に対処し不一致を解決する
・誰かに対して何かを強く感じたら、なぜかを自問自答する
・さまざまな背景を持つ人たちを受け入れ、彼らから学ぶ
・ストレスの多い状況を減らせるように行動する
・各自の貢献を理解する
・勇敢であれ

参照:保守化する社員を変えるためにマイクロソフトが実践する10の習慣

 

これはあくまでもMicrosoftの10の行動規範ですが、大切なのはあなたの会社にふさわしい行動規範をつくること。

しかも、みんなで作るということです。

 

これが会社の体質を変えていく、第一歩です。

 

まとめ

大企業でも、小さい会社でもカルチャーを変えるのは、大変なことです。ただ大成功した大企業であってもカルチャー改革を行うし、できます。

また、Microsoftのやり方に「これは俺達には無理」ってことありましたか?

基本的な考え方、方法は会社の大小関わらず、そんなには変わりません。

大切なのは、ポイントを押さえて、続けることです。

 

社員は今の状況にどのくらい危機感を感じていますか?

 

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「働き方改革」による生産性向上は、心理的安全性改革である

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失敗を注意されて、人って成長します。

私は沢山、沢山、沢山注意されてきました。(笑)

 

今「働き方改革」によって

企業の生産性向上がとても求められています。

 

そんな中、

 

「失敗を注意される職場」と「弱みを話し合う職場」

 

どちらが生産性が向上すると思いますか?

 

Googleが大規模労働改革プロジェクトとして4年の歳月をかけて研究しました。

 

グーグルは大規模労働改革プロジェクトとして、2012年に4年の歳月をかけて「プロジェクト・アリストテレス」という実験を行いました。組織心理学や社会学の専門家を招き、生産性が高いチームとそうでないチームを徹底的に研究したようです。

そこからチームの生産性について考えてみます。

 

■ Googleが研究したチームの生産性向上に影響を与えるモノとは

生産性の違いがみられない?

 

質問です。

生産性が高いチームってどっちだと思いますか?

 

「強いリーダーのもとに階層的な人間関係」

vs

「フラットな人間関係」

 

 

「会議中全員の発言時間決められ、その発言の途中で遮ることを許さないチーム」

vs

「お互い発言の途中で割って入るのが常態化チーム」

 

 

「仕事時間中に雑談したり、他人の噂話をしたり、週末のプランを話すなど私的なコミュニケーションが交わされるチーム」

vs

「オフィス内では仕事に専念し、私語は厳禁チーム」

 

 

「強いリーダーがいると生産性向上するよなぁ~」「話を聞いてくれる環境って大事だよなぁ~」「仕事時間は私語厳禁でしょ」と思う人もいるかもしれませんが、Googleが数百のチームを観察しての研究結果は、成功するチームの共通パターンが見つけられなかったようです。

また、同じ高い生産性なのに上記のように正反対のチームも珍しくなかったようです。

 

Google社員は優秀だからと思っている人もいると思いますが、Google社員のチーム編成は固定化されておらず、同時並行的に複数のチームに所属しています。

その場合、優秀な社員がどのチームでもいい生産性を発揮するかというと、あるチームではいいけど、あるチームではダメになるという場合もあるようです。

複数現場を持ったり、現場ごとにチームが変わる建設現場と一緒ですよね。そしてあなたもチームごとに生産性は違いますよね。

 

と、目立った成功パターンが見つけられずいたGoogle研究班でしたが、再度調査結果を見直し、あることに気付いたようです。

 

チームの生産性の違いに影響を与えるモノ

Google研究班が気付いたあることは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」といったメンタルな要素の重要性だったとのこと。

つまり成功するグループ(チーム)では、これらの点が非常に上手くいっているということです。

具体的には「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった不安を、チームのメンバーから払拭していく。

心理学の専門用語では「心理的安全性(psychological safety)」と呼ばれる安らかな雰囲気をチーム内に育めるかどうかが、成功の鍵だということです。

 

参照:グーグルが突きとめた!社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ

評論家の勝間和代さんも、以下のように言っています。

「つまり、自分が安全安心できる組織でないと、実力なんか全然出ないということが分かったんです」

「日本の企業の生産性はあまり高くないんです。その原因の一つとして『心理的安全性が低い』と言われています」

 

参照:「弱味を話し合うと生産性向上」グーグルの研究結果を勝間和代が解説 いつ上司に罵倒されるかわからない環境で実力は出せない

 

まとめ

改めて本音が話せる環境って大事だなぁと思いました。

そして注意されると成長しますが、言い方によって本音が話せなくなってしまうから生産性が低くなってしまうんですよね。

厳しいリーダーでも結果を出せるのは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」ができているわけですね。

また、厳しいリーダーで結果が出ないは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」がなく、弱みを出せない雰囲気を作ってしまっているチームなんだなぁと。

 

ポイントは、

何か疑問に思ったり、上手くいかなかったり、失敗した時「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった自然に起きる不安が、自然なくなっていく雰囲気をチーム内に育めるかどうかがですね。

 

あなたの職場は、「心理的」に安全ですか?

 

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油まみれの町工場から利益率20%を超える魅力的な会社へ

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スマホで土量計測。

現場監督時代、基礎の土量計算がめんどくさかったなぁと思い出します。

掘削すると、土量が膨らむし、ユンボで土を移動するだけでも空気が入り、土量が膨らむし、土によっても膨らみ方は違う。

まぁ、計算が合わない。

それがスマホ撮影で土量計測ができるって、すごい仕事が楽になってきますね。

 

さてここで思った。

どんどん便利になってくるけど、行きつく先ってどこだ?

 

 

日立建機は、モノとコトを 結び、安全性向上、生産性向上、ライフサイクルコスト低減を実現するICT・IoTソリューション「Solution Linkage」の展開を加速させる。日立ソリューションズと共同開発したスマートフォンで土量を計測できるサービス「Solution Linkage Survey」を10月から提供する。仮置きの土など計測対象の動画を撮影するだけで即時に土量を把握でき、進捗管理の手間やコストも抑えられる。

スマートフォンで即時に土量を把握 (画面は開発中のもの)

 

 

 

 

 

 

出典:【スマホで土量計測】対象周囲を動画撮影するだけ 日立建機・日立ソリューションズ

 

 

現場監督時代のめんどくさい仕事が、どんどん機械化され楽になってきますね。

上記の記事は土量の話ですが、他の建築の作業でも「めんどくさい」がどんどん機械化され、今後更に楽になってくるでしょうね。

 

そして機械化がどんどん進むと、極端な話、ボタンを押せば完成してしまう、そのような状態になってしまったら、どうでしょうか?

 

あなたの仕事は、何をする人?

ボタンを押す人?

 

先ほどの話も、現場で動画撮影をすると土量計算をしてくれるわけです。

一日それをしていたら、ある人からこう言われるのではないでしょうか。

 

「あなたの仕事はカメラマンですか?」

 

 

先日ある方から面白い会社を紹介されました。

それは、遊ぶ鉄工所と言われているHILLTOP株式会社です。

 

 

鉄工所というと、油まみれで、まぁ若者が好んで行いたい職種ではないですよね。

before 古い鉄工所時代は、見るも無残な、油まみれ。

 

この本の著者 山本さんが若かったころ、この鉄工所で働き、機械的に同じ作業を繰り返すだけでの

変化のない日々に疑問を感じ、ある先輩に聞きました。

 

「毎日毎日、ずっと同じことをやっていて、しんどくないですか?」

「バカか、おまえは。仕事なんだから、しんどいに決まっているだろう!」

 

そして別の先輩は

「おまえ、作業中に仕事の事考えているやろ。それがあかんねん。ええか、おまえ、もう何も考えるな。考えたらあかんで。考えてたら耐えられへん。続かへん。頭を無にするんや。何も考えんと、手だけ動かせ。俺らはみんなそうしてるで」

と言われたようです。

もちろん山本さんは、納得しませんでした。

 

 

人は機械やない。

人には人にしかできない仕事があるはずや。

眠っているとき以外、大部分の時間を仕事に費やしているのに、

その仕事を「しんどくても機械のようにやれ!」はおかしい。

楽しくなければ仕事やないやろ。

 

「退屈なルーティン作業ではなく、もっと人間らしい仕事がしたい」

「取引先からのたび重なるコスト削減要求の先に未来はない」

 

そして、こう決断します。

 

8割ほどあった自動車部品の仕事をすべてやめる。

下請けから脱却するため、多品種少量生産へ一気に舵切り。

 

それによって今では、宇宙・ロボット、医療・バイオの部品まで手がける「24時間無人加工の夢工場」へ変身。

取引先はディズニー、NASAから一部上場のスーパーゼネコンまで今年度末に3000社超。社員食堂・浴室・筋トレルームがあり、「利益率20%を超えるIT鉄工所」とテレビで紹介され、年間2000人超が本社見学に訪れる状態になっているわけです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

山本さんが取組んだ変革はたった5つ。

 

1.「人」を変えた

2.「本社」を変えた

3.「つくるもの」を変えた

4.「つくり方」を変えた

5.「取引先」を変えた

 

やはり人づくりですね。

 

山本さんも本の中で

「ものづくり」の前に「人づくり」!

と言っています。

 

機械化がどんどん進むからこそ、「人」だからこその仕事に価値が出てきますね。

 

あなたの「人」としての仕事は何ですか?

 

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最近の若い人が思う理想だと思う上司・先輩

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最近の若い人達(新入社員)の気持ちってわかりますか?

人財育成をする上でとても大切なことは、相手の気持ちを理解すること。

これをわからずに、コミュニケーションをとっていても人財育成は上手くいきません。

 

今回は一般社団法人日本能率協会が、新入社員352名に行った「仕事や働くことに対しどのような意識を持っているか」に関するアンケート結果についてのご紹介です。

その中の質問事項に以下の様な内容がありました。

 

Q:あなたが理想的だと思うのはどのような上司や先輩ですか?

 

この質問に対して、最近の若い人達(新入社員)はなんて答えると思いますか?

もしあなたが、理想的な行動、言動をしていれば、「あなたについていきたい!!」と思われるわけですが、興味ありますか?

 

 

男子と女子で少し順位が変わるようですが、全体のトップ10はコチラ

1位:部下の意見・要望を傾聴する上司・先輩 33.5%
2位:仕事について丁寧な指導をする上司・先輩 33.2%
3位:部下の意見・要望に対し、動いてくれる上司・先輩 29.0%
4位:仕事を任せて見守る上司・先輩 25.9%
5位:言動が一致している上司・先輩 24.4%
6位:仕事の結果に対するねぎらい・褒め言葉を忘れない上司・先輩 24.1%
7位:リスクを恐れずチャレンジする上司・先輩 20.7%
8位:仕事で成果を上げ、上司から信頼されている上司・先輩 20.2%
9位:仕事の結果に対する情熱を持っている上司・先輩 19.9%
10位:場合によっては叱ってくれる上司・先輩 16.2%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

出典:一般社団法人 日本能率協会 2018年度新入社員
意識調査報告書

 

 

この結果をみてどう思いましたか?

特にトップ2。

 

1位:部下の意見・要望を傾聴する上司・先輩 33.5%
2位:仕事について丁寧な指導をする上司・先輩 33.2%

 

私は、改めて丁寧な教育を求めているんだなと思いました。

 

そして丁寧な教育をして結果を出している会社があります。

それが、原田左官工業所。

 

 

原田左官工業所は、職人不足、高齢化が叫ばれる中、20~30代の若者や女性の職人が数多く活躍するユニークな左官屋さんです。

 

なぜ建設業で働く若者たちが減っている中、原田左官工業所は20~30代の若者や女性の職人が数多く活躍できるのか?

 

その本を読めばわかりますか、やはり人財育成なんです。

 

もう一度お伝えしますが、

Q:あなたが理想的だと思うのはどのような上司や先輩ですか?

1位:部下の意見・要望を傾聴する上司・先輩
2位:仕事について丁寧な指導をする上司・先輩

 

あなたは部下から、意見・要望を丁寧に聞いてくれる上司・先輩と思われていますか?

あなたは部下から、丁寧な指導をしてくれる上司・先輩と思われていますか?

 

 

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従業員の不満を無くしても、満足感は増えない?

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従業員の「不満足感」を減らすと、従業員の「満足感」は増えると思いますか?

逆に、従業員の「満足感」を高めると、従業員の「不満足感」は減ると思いますか?

 

 

つまりシーソーの様な状況なのでしょうか?

 

 

 

 

 

 

 

 

例えば、従業員の「不満足感」の要素に

 

・職場の人間関係

・給与

・会社の方針、施策

・作業条件(急に突貫工事が入ったり、少ない人数で終わらせろなど)

 

などありますが、これらの「不満足」となる要素を解消すると「満足感」は増すでしょうか?

 

 

逆に、従業員の「満足感」の要素に

 

・達成感

・達成の承認・評価

・仕事そのもののやりがい

・責任

・昇進、成長の可能性

 

などがありますが、これらの「満足感」が満たされないと「不満足感」は増えるでしょうか?

 

実は、従業員の「満足感」と「不満足感」はそれぞれ別ものであり、それぞれに対して対応することが大切になります。

 

 

これは、ハーズバーグの二要因理論(動機づけ・衛生要因理論)といわれるもので、多くの方が「満足感」と「不満足感」は関係しているものだと勘違いしています。

 

 

つまり、従業員の「不満足感」を減らすと、従業員の不満の発生を抑制できますが、「不満足ではない」という状態になるだけで、従業員満足度のアップにはつながらないという事。

 

また、従業員の「満足感」が高まっていなくても、それは「満足でない」状態になるだけで、不満が大きくなるわけではない、という事です。

 

 

そこで、

仕事に「不満をもたらす要因」と「満足をあたえる要因」とは異なるので、以下の2つの方向性が必要になってきます。

 

①「不満をもたらす要因」を改善し、やる気をそがないための方策を立てる

②「動機付け要因」の観点から仕事の質を高めていくこと(職務充実を図ること)で、やる気を高めるための施策を立てる

 

まずは今回の内容を知っているだけでも、大きいですよね。

 

 

「社員の不満足を解消したのに、全然やる気アップにつながっていないんだよな~。」

「やる気はあるんだけど、不満も多くてさ、困っちゃうんだよな~。」

 

というような、言葉を発している方は今回の内容を知っていないわけですからね。

 

 

あなたは社員の「不満を減らすこと」と「満足感をあたえる」ために、何を行っていきますか?

 

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「日本一、人が辞めない会社」と言われているビームスからの気付き

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建設業界もそうですが、小売り業界も人手不足や離職率の高さが問題視されている業界です。

厚生労働省によると、卸売業・小売業の離職率は14.0%(2016年)で、小売業の就職3年後の離職率は過去7〜8年、入社3年で3分の1から半数が辞めている。

ちなみに建設業の離職率は、7.7%(2016年)ですから、卸売業・小売業の離職率は高いですよね。

 

 

 

 

 

 

 

出典:平成 28 年雇用動向調査結果の概況 – 厚生労働省

 

その離職率の高い卸売業・小売業において「日本一、人が辞めない会社」と言われている会社があるのはご存知ですか?

 

1976年に創業し、社員数が1700人を超える規模のアパレル。

離職率は、業界平均14.0%にもかかわらず3%台と非常に低い値です。

 

その会社は、ご存知の方も多いと思いますが「ビームス」。

 

 

さて、ここで考えて欲しいのです。

 

業界平均で建設業の倍の離職率にもかかわらず、離職率が非常に低い会社作るためにはどのような工夫があるのでしょうか?

 

あなたならどうしますか?

 

そのビームスについての以下の記事がありました。

 

一つのヒントは、その採用基準にある。春の新卒採用と、秋のアルバイト・準社員からの社員登用の年2回の採用活動では、いかに優秀な人物を採るかに躍起になる企業を尻目に、「最初から『ビームスを辞めにくい人』『今のビームスの中で長く仕事を続けてくれそうな人』を採用している。ビームスという集団との相性の良さを問い、学歴や成績はほぼ重視していない」と遠藤副社長。

 

もう一つ、「店舗、本社ともに離職率が低いのは、ビームスの“大きなダイナミズム”が関係していると思う」(遠藤副社長)とも。

「常に動き、躍動し、新しいものを発掘し、提案するのがビームスの集団の本能にある。これはブランディング上でもとても大切なこと。ビームス自体が鮮度を保てていなければ見向きもされなくなる。スタッフには『変わらない存在であるために、変わり続けなければならない』とメッセージを送り続けている」

 

出典:人が辞めない!ビームス、離職率3%の衝撃——「一緒に働きたい」を重視する採用
https://www.businessinsider.jp/post-171824

 

これを読んで思ったのが、やはり理念ですよね。

学歴ではなく、社長の考えや価値観、そして社風と合うのかどうか、これが大事ですよね。

 

また、このメッセージがいいですね~。

『変わらない存在であるために、変わり続けなければならない』

 

アパレル業界は、常に新しいモノを求められる業界ですからね。

「変わり続ける」非常に大切なキーワードです。

 

そして建設業も一緒です。

 

「昔はなぁ~、・・・」

 

こんなこと言っていては、若い人は入ってこないでしょうし、絶対に生き残れません。

 

 

例えば、若い人が

「社長、もう暑いから、街の中に滝を作りませんか?」

 

こんなこと言いだしたら、あなたはなんて言いますか?

 

 

「は?大丈夫か?そんなのムリに決まってんだろ?」

 

そんなこと言っていたら、もう時代遅れですよ。

 

 

 

「おー、いいね~、早速作ってみよう!!」

こう言ってほしいですね。笑

 

 

 

出典:【なにこれスゴイ】中国で「超巨大な滝が流れるビル」が登場して話題 / 人工滝の高さは108メートル
【なにこれスゴイ】中国で「超巨大な滝が流れるビル」が登場して話題 / 人工滝の高さは108メートル

 

 

変わらない存在であるために、あなたはどんな新しいチャレンジをしていますか?

 

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「言いたいことが何でも言える」職場環境はわがまま社員を育てる?

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言いたいことが何でも言える明るい職場環境、作っていますか?

その環境つくりをする上での、おちいりやすい問題点について考えてみました。

 

 

「ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み」の本からです。

 

 

この本に、以下のことが書かれていました。

 

社員が絶対に辞めない「3つ」の条件

社員は決してお金で動くわけではありません。

また、昇進や昇格がしたくて働くわけでもありません。

社員を動かす原動力は、次の「3つ」です。

 

①「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」

②「社員が会社から大事にされていると実感している」

③「会社は自分のものだという当事者意識を持っている」

この3つが整っていれば、社員は辞めません。

出典:ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み

 

 

今回は、①の「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」について。

 

「言いたいことが何でも言える」職場環境を作ろうとすると、こんな問題が発生します。

 

「社長に言えば何でも、叶えてくれる」と思われ、わがまま社員を育ててしまうという事です。

 

でも結果を出す経営者は、「言いたいことが何でも言える」職場環境を作っています。

そして、自ら考え、自主的に動ける社員が育っています。

 

同じことをしようとしているのに、「わがまま社員」を育てるのか、「自ら考え、自主的に動ける社員」を育てるのかって、とても大きな違いですよね。

 

この違いを生む違いって何だろう?

 

それが、「他責で物事を考える社員」か「自責で物事を考える社員」を育てるかの違いです。

 

他責とは、他人のせい、上司のせい、会社のせい、世の中のせいなど、他人事として捉え、自分が変わらなくても、周りが変わればこの問題は解決されると考えること。

自責とは、問題解決に対して、自分事と捉え、その問題解決のために自分が動くと考えること。

 

例えば、「言いたいことが何でも言える」職場環境だと社長に自らこうしたいという提案ではなく、愚痴・不平・不満も言ってくるわけです。

 

その、愚痴・不平・不満を聞いて、彼らの望むように社長が動くと、当然「わがまま社員」が育ちます。

これはやってはいけないパターンですね。

 

 

では、結果を出す経営者は、どうなのか?

まず彼らの愚痴・不平・不満を聞きます。

そして、質問等でその問題の本質に気付かせます。

 

さらに、ここがポイントです。

 

「今話を聞かせてくれてありがとう。」← まず感謝を伝える

「今回の問題は、〇〇だよね。」

「この問題解決に向けて、あなたはどんな行動ができる。」← 他責から自責に変える質問

 

多くの方が、相手を自責の考えにすることができない。

 

社員一人一人が、問題ごとを他責にするのではなく、自責の自分事としてとらえ、自分が動くという考え方を育てていかなければ、「言いたいことが何でも言える」職場環境を作ろうとしても上手くいきません。

 

むしろ、わがまま社員を育てるだけで、より大変になります。

 

 

一方、①の「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」ができるとどうなるか?

 

職場の問題解決に対して、社員一人一人が自分事と捉え、その問題解決のために自分で動くことができる自責の社員が育つと、社長の仕事が激減します。

そして社員から感謝され、とても楽しいですし、メチャメチャ成果・結果につながります。

 

 

あなたは、自ら考え・動ける社員を育てるためにどんなコミュニケーションをとっていますか?

 

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辞めたいという時期を乗り越えさせるポイント

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社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

先日ある会社の社長さんから、こんな話を聞きました。

社内で従業員満足に関してのアンケートを記入してもらったんだけど、意外な結果が出たという話でした。

ところで、あなたの会社の社員の方は、どのくらい自社に対して満足してますか?

結局、口では一生頑張ります、うちの会社が好きです、と言っていても、本音ってなかなかわからないですよね。

もちろんアンケートを取っても、本音を書いてくれるかわかりませんが、これをすることによって一つの指標が出ます。

その社長さんの話では、実際にアンケートを取ってみると、意外な結果が出た、ということでした。

意外な結果というのは、今のままでは会社を続けないと思う、という意見が出たということです。

はじめ見たときは、えっ!?とかなりショックを受けたようです。

そうですよね、辞める人材はいないだろうと思っていたのに、まさかいるなんて。

それを現実目の当たりにするとかなりショックですよね。

まぁ、恋愛でもそうですよね。

男性はまだ大丈夫だろうと思っていても、女性はとっくに気持ちが冷え切っていて、別れを切り出すと、「突然何を言い出すんだよ」と男が気付いていないパターンって多くないですか?笑

その社長さんは、ショックを受けたんですが、すぐ気持ちを切り替えて、こう考えたようです。

早く気付けてよかった。

さすがだなぁと思いました。

辞めたい、辞めたい、と思っていても、何だかんだで、続ける場合もあります。

私もサラリーマン時代、辞めたいなぁという時期は沢山ありましたが、辞める勇気がなかったり、その時はタイミングではなかったので、結局ブツブツ言いながら、続けていました。

ただ、今は昔と違ってかなりの人手不足だから、若い人であれば辞めてもすぐいい条件で転職できます。

ちなみに、仕事を辞めたくなると言われている時期は、次の6つがあります。

• 5月のGW明け

• 夏のボーナス後(6月)

• 入社半年後(9月)

• 冬のボーナス後(12月)

• 入社1年後

• 入社3年後

そこで、辞めたいという時期を乗り越えさせるポイントです。

それは、「辞めます」と言われる前に対処すること。

「辞める」というまでには、かなりの葛藤があり、誰かに相談して、悩んだ挙句辞めることを選ぶわけです。

言ってしまったら、なかなか後には引けないですし、とにかく相手に言われる前にケアをすること。

なので、先ほどの辞めたい時期の前には、飲み会や面談を必ず入れてください。

そこでの彼らの言葉から、気持ちを汲み取って、それに対して対応してあげてください。

対応してくれれば、彼らもまた会社のために頑張ろうと思います。

GW、お盆、正月の様な長期休暇って、リフレッシュというより、辞めたいと思っている人は、より辞めたくなるんですよね。

暑い日が続き、仕事自体嫌になっている人もいると思いますが、ご縁のあった仲間。

何とか乗り切り、素敵なチームにしていきたいですよね。

彼らから発するちょっとしたSOSを汲み取って、対処していきましょう。

あなたの会社の社員の方って、本当にこの会社を続けようと思っていますか?

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人手不足時代、あなたはどう乗り切る?新しいコンセプトの学校も開校。

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また人手不足のニュース。

特に、外食産業、建設会社は採用に非常に厳しいようですね。

それによって人手不足倒産が増えてきているようですが、あなたの周りは大丈夫ですか?

 

「実感としても外食産業、建設会社は採用に非常に苦戦しています。あと中小企業や地方の企業も。新卒採用しようとしても、そもそも応募者が来てくれないなんてことも」と語るのは転職エージェントの森本千賀子さん。

働く人を確保できず、受注したくても受けられない。予定していた仕事もこなすことができず、売り上げが落ちてその結果経営が破綻する、いわゆる人手不足倒産が増えているという。

出典:維持できれば実は良いほう…転職先、「年収」で選ぶと大失敗するワケ
https://www.sankeibiz.jp/econome/news/180714/ecd1807141600001-n1.htm

 

 

そんな状況の中、50代以降の方の人生第2幕のための中高年向け職人養成学校「匠アカデミージャパン」が開校されました。

 

キャッチコピーがかっこいいです。

「肩書き」から、「腕前」へ。

 

「肩書き」で生きる人生ではなく、あなた自身の「腕前」「人間力」で生きていく、まさにこれからの時代に必要な生き方です。

 

匠アカデミージャパン
http://www.takumi-ac.jp/index.php

 

匠アカデミージャパンの理事長 笹川さんからのメッセージです。

「これからの人生をどう生きていくか」この問いに答えるために、私たちの学校は創られました。

日々の業務や職務、そして生活に追われる中で、あっという間に50年余りの時間が過ぎてしまいました。次の30年から40年を眺めると、単なる日々の延長や、趣味やボランティアなどで使ってしまって良いのでしょうか。

「否。」

子供の頃に感じたあのワクワク感や連帯感、仕事で味わった使命感をもう一度実感するため、私たちはモノづくりに挑戦しようと思います。

素人としてではなく匠を目指してつくる。格好良く働ける身体を造るためにつくる。共につくる喜びのためにつくる。組織や自分だけの為ではなく必要とする人のためにつくる。生きた証を遺すためにつくる。次世代に伝えるためにもつくる。そのための技能を身につけていきたいと思うのです。

「自分はもう若くない」と思われている人もいるでしょう。しかしながら、今年のパラリンピック砲丸投の日本代表の大井利江さんは68歳。プロスキーヤーの三浦雄一郎さんは54歳で七大陸最高峰からの滑降に成功し、80歳でエベレスト登頂の最年長ギネスを打ち立てています。(余談ですが、三浦さんは七大陸最高峰滑降達成の後目標を見失い身体も鍛えず血圧も200を超え、不整脈まで出る状況からの回帰と挑戦という話があります。)

こんなことを考えれば、まだ私たちには様々な事に挑戦する余力が残っているのは明らかです。次の時代に向けての学舎を、年齢やつまらないプライドを捨て、素に戻り共に学び創っていければと思っています。皆さんと新しい挑戦ができますことを熱く、切に望みます。

 

 

熱いメッセージですね。

さて、このような動きがある中、できる経営者として考えて欲しいのです。

我々が望む働き盛りの若い人達の人材は、これからますます少なくなりますよね。

ただ人が欲しい。

だったらどうしないといけないのか?

 

既に動いている人もいますが、今まで雇ってこなかった「女性」「外国人」「高齢者」の方に、目を向ける必要がありそうですよね。

 

ただ今まで雇ってこなかったというわけですから、普通に雇うだけでは上手くいかないわけです。

 

ではどうしたらいいのか?

 

絶対的に必要なのが、コミュニケーションスキルです。

 

「お金を俺らが払っているんだから、言う通り働け」という時代は、とっくに終わってます。

 

働き手に合わせた、職場環境作りが経営者には求められるという事です。

 

日本理化学工業株式会社というチョーク業界No.1の会社はご存知ですか?

知的障害者の方が70%以上(全社員85名中63名が知的障がい者/平成30年2月現在)が働いている本当に素敵な凄い会社なんです。

 

何故この会社が成功できたのか?

 

それは、働き手に合わせた職場環境作りに成功したからです。

皆がイキイキ働き、皆に感謝される、経営者としては最高に嬉しい事ですよね。

 

職場環境作りは、ポイントを押さえれば難しくありません。

そしてその体験ができるのが、「3ランク上の建設業飲み会」

 

タイミングが合ったら遊びに来てくださいね。

 

「3ランク上の建設業飲み会」

 

 

 

 

働き手がイキイキ働く職場環境作り

あなたは、どんな工夫をしてますか?

 

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