社員が23人辞めてしまったブラック企業が今はに

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成
人材確保につなげる人財育成をしている小宮です。

 

創業して8年目、社員が83人。ただしその年、社員23人が退社し、離職率が28%。

社員は辞めていくが、業務は山のようにあり、休日出勤も常態化しているいわゆるブラック企業。

それがいまでは、離職率4%で求める人材が集まるようになった。

凄いですね。

どの様な取り込みをされたのでしょうか?

  

社内改革に必要なテーマ

ソフトウェア開発会社のサイボウズという会社をご存知でしょうか?

冒頭に記載した内容の会社がこの会社です。

昔はブラックで退職する方も多かったようですが、今はホワイトの人気企業になりました。

建設業とは違う異業種ですが、組織作りの基本は一緒です。

また異業種からの方が、固定観念もなく、気付きにつながることも多いです。


さて、サイボウズが変化できたのは、まず「変えよう!!」と会社全体が思ったからです。

これなくして、どの企業も変化することはありません。

社長が「変えたいなぁ」というレベルでは、恐らく日々の業務に追われ、状況は変わりません。

社員も変えたいけど、とは思っているかもしれませんが、日々の業務が忙し過ぎたら、新しいことにチャレンジしようとはなりません。

だから、会社全体で「変えよう!!」と気持ちを一つにすることが、とても重要です。


では、何を変えるのか?です。

ここで一つのテーマが必要になってきます。

サイボウズでは、「社員一人一人がどうすれば働きやすいか」をテーマに13年間さまざまな取り組みを続けた結果、今があるといっています。


ここがとても大事です。

何か一つのやり方で上手くいくのかというと、実はなく、時代と共に創り上げていく文化がとても重要です。

別な言い方だと、「やり方」ではなく、「テーマを共有し変化し続ける」こういった会社の風土作りです。

 

私たちは「働き方改革をしよう!」とか、「生産性を上げよう!」と言ったことは一度もありません。結論を先に言えば、社員一人一人がどうすれば働きやすいかということを考え続け、その後の13年間、さまざまな取り組みを続けてきた結果として現在があるだけです。

引用:離職率28%だったサイボウズは、どうやってブラック企業から生まれ変わったのか

  

離職率を下げるためのルールより大事なこと

「社員一人一人がどうすれば働きやすいか」を実現するために、サイボウズではルールを作りました。

それは「もやもやしたことは必ず聞かなければならない」というルールです。

とてもシンプルですが、コミュニケーションの活性化のためはとても重要ですよね。


「もやもや」

これがあるから、気分もまさに「もやもや」するわけですし、仕事に全力で取組みもできないですよね。

ここでの大事なポイントは、「もやもやは必ず聞かなければいけない」とルールにしたことです。


日本人って真面目な人が多いので、「ルール」があると真面目にそれに従いますよね。

ただ、これをトップダウンでルール化するのではなく、皆で話し合って決めていくということが大事です。

そうすることで、やらされ感もなくなり、持続的なエネルギーにつながるからです。

 

サイボウズ社員が必ず守るルールの1つに、「質問責任」と「説明責任」があります。質問責任とは、「もやもやしたことは必ず聞かなければならない」ということ。分かりやすく言えば、もやもやを居酒屋などで愚痴るのではなく、「この人なら答えてくれそうだ」という人に必ず聞こう、ということです。

このルールを実直に行うことで、コミュニケーションの安心安全の場が保たれ、自分の意見を出すことのハードルが下がっていきます。サイボウズのコミュニケーションが活発なのは、各個人がもやもやを放置することなく、何でも質問したり意見を言ったりして、そのもやもやを受け止め対処するやり取りが、ところどころで見られるからなのです。

 

愚直なコミュニケーションの蓄積。
まさにこれだなぁと思いました。

魔法なんてないんですよ。

日々「社員一人一人がどうすれば働きやすいか」を追求し続け、変化し続ける。
そして、「生産性より働く人の幸せ」を追求し続ける、これがある意味答えですね。

それに向けて、時代の状況、人の状況に合わせ手段を選び、行動し続けることが離職率を下げ、人気企業になるための秘訣です。

 

目の前の働く人のもやもやに対応していった結果であるので、「これをすれば売り上げが上がる」とか、「満足度が上がる」とは言えません。しかしサイボウズが、ホワイト企業だと言われるようになった背景には、こうした愚直なコミュニケーションの蓄積があります。

逆に言えば、それのみです。

本当は何か魔法があったかのようなことを言いたいのですが、残念ながらそのようなものはこの15年弱、なかったような気がします。


 私たちが、「生産性より働く人の幸せを」と思うようになったのは、こうした自分たちのやってきたことを振り返ってきた結果です。

  

まとめ

「生産性より働く人の幸せを」

とてもいい一文ですね。

まさに今後会社の在り方として求められるキーワードです。

モノや仕事があふれている中、何のために人は働くのか?

なぜ働くことによって、苦しみ、自信を無くし、生きづらくならなくてはいけないのか。

おかしいですよね。


「生産性より働く人の幸せを」

社員と共に追求し続けてくださいね。

  

働く人の幸せのために、何ができますか?

  

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採用枠に対して何十倍もの応募がある会社

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

以下のような記事がありました。

「人材採用難」がトップ / 能率協会調査で経営課題浮き彫り / 売上より人材強化

売上より人材強化。

昔では考えられませんでしたが、いよいよ人材不足問題が深刻になってきましたね。

 

「売上」より「人材強化」

建設業は、人がいなければ仕事になりません。

ますます人手不足が深刻になる中、人材確保、人材育成は欠かせません。

上記記事でも「売上」より「人材強化」です。

社員が働きたい魅力的な職場環境を作るために何をしていますか?

  

採用枠に対して何十倍もの応募がある会社

結果を出している事例から考えるとわかりやすいです。

向洋電機土木株式会社という会社があります。

この会社は、毎年1,2名の新卒採用に対し、ここ何年かは何十倍もの学生から応募があるようです。

凄くないですか?


では、何をしたのか?

それは、「柔軟な働き方制度」と「人材育成」に力を入れたから大きく変革ができたと以下の記事ではいっています。

  

人材育成では、資格制度取得に力を入れたようですが、社員のみならず協力会社の方を含めて支援しているというのは凄いですね。

ワークライフバランスと人材育成のどちらも強力に推進していて、そこにかけている労力は他社と比べてもかなり極端なレベル



ひとりひとりの家族構成やライフステージによって理想のバランスの取り方、そのために必要な制度は異なる。

だから、用意された制度を何でも使えば良い、というものではない。

同社では、個別(時には配偶者も呼び出して!)のコーチング、カウンセリングなどをかなりじっくり行い、制度をひとりひとりのニーズにマッチした形で活用できるようにしている。



資格についても、単に「資格を取りなさい」言うだけでは社員は動かないことが分かっているからこそ、勉強の計画を立て、必要な申請書も準備するなど、手取り足取りお膳立てをする。

そうやって社員がやらざるを得ない状況を作ることで、多数の合格者排出という実績をあげているのだ。
 

引用: 社員の成長を徹底的にフォローする会社

 

手厚いサポートをしてますね。

1人ひとりのライフステージに合わせ、制度を作っていく。
そして資格取得のために、勉強の準備や申請書の準備など、徹底的にサポートしていく。

ある意味甘やかしとも取れますが、これが結果的に合格率のアップや人材採用アップにつながっています。

いいですよね。


こういった会社が今後はどんどん増えてくるでしょう。

社員の方が大切にされている感が伝わりますからね。

   

まとめ

「人材確保」と「人材育成」はますます重要です。

人材不足であれば、別な見方をすると社員はどんどん転職しやすい状況になります。

その時に、会社を辞める理由として会社から大切にされている感を感じなければ、次いきたいところは会社から大切にされる感を感じるところです。

今後ますます社員を大切にする会社が伸びていきそうです。

  

社員の方は、会社からどのくらい大切にされている感を感じていますか?

 

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人手不足倒産が忍び寄る

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社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

人手不足倒産が過去最多ペース。
月内にも前年水準超えって、やばいですね。

 

人手不足倒産が過去最多ペース

人手不足で倒産がおこっている状況、ご存知ですか?

 

深刻な人手不足を背景にした国内の企業倒産が件数・負債総額ともに過去最多ペースで増加していることが14日、分かった。

今年1~9月の合計は299件に上り、10月中にも平成29年の年間水準(317件)を上回りそうだ。従業員が確保できず事業継続が困難になったり、社員を引き留めるため賃金を無理に引き上げたことで収支が悪化したりしたケースが目立つ。

 東京商工リサーチによると1~9月の人手不足倒産は負債総額で417億円。

この勢いで増えれば件数は400件前後、負債総額も550億円前後まで伸びそうだ。人手不足問題の表面化を受け集計を始めた25年以降、ピークは件数が340件(27年)、負債総額が541億円(25年)で、更新が視野に入った。

引用: 人手不足倒産が過去最多ペース 月内にも前年水準超え

 

いやいや、うちは少人数だから、仮に一人抜けても仕事量を調整して何とかなると思うから、関係ないかな。

そう思っているあなた、やばいですよ。

あなたが大丈夫でも、元請がつぶれる場合もありますからね。
大きな案件の工事をしていて、いきなりつぶれたら、お金は入ってきませんよ。

倒産する会社がわかればいいですけどね、そろそろ倒産します~って。(笑)

まぁ、いってくれないですよね。


だから、何が言いたいかというと、あなた自身が人手不足倒産が大丈夫だと思っていても、建設業は横のつながりがあって工事が成り立っています。

だから、あなたの会社も人手不足倒産の影響を受けるということを常に意識していないと、いつの間にか被害を受けるということです。

  

人間関係が会社の存続に影響を与える

人手不足倒産の被害を受けないために、どうしたらいいのか?

それは、相手の会社の人間関係についても見るようにしてください。

人手不足で仕事があふれている状況の中、人間関係が悪ければ、いい条件のところに人は転職します。

それが普通です。

また、人間関係の悪い状況では、人が入ってきません。

でも、そうなると社長は困るので求人の給料を上げます。

これが、倒産への一歩ですね。

なので、他社より求人の条件がいいところは、少し疑った方がいいかもしれませんね。

  

まとめ

人手不足倒産は、あなたが関係なくても、いつの間にか関係会社が倒産する場合があるということです。

人が益々いなくなる中、ますます人材の価値が出てきます。

今まで通りで人間関係がうまくいけばいいですが、残念ながら上手くいかないんですよね。

だから、大手は人材育成教育を必ずしているんです。

手遅れにならないためにも、人材育成、していきませんか?

人を増やすために、どんな行動してますか?

  

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20人の募集に1200人の学生が殺到する企業

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

  

人材不足と言われている時に、20人の募集に1200人の学生が殺到する企業があるのをご存知ですか?

しかも東京から公共交通機関で約3時間という決して便利とは言えないところにある社員数449人、売上高191億800万円の食品メーカーがなぜこんなに人気なのか、凄くないですか?

 

利益を追求するのではなく社員の幸せを追求

20人の募集に1,200人の学生が応募する会社、それが伊那食品工業です。

「かんてんぱぱ」という商品が有名なのですが、何が凄いのか?

伊那食品工業の塚越英弘副社長はこんなことを言っています。

「世間でブラック企業と呼ばれる会社さんと当社とは全く正反対ですからねぇ。そこがやはり一番大きいと思います」

同社の社是は「いい会社をつくりましょう」。社員とその家族だけでなく、地域の人たちからも、取引先からも皆に「いい会社」と呼ばれるような会社にしようというのだ。

そのため社員を大切にする経営を創業時から続けている。それは世の中の変化がどうあろうと揺るぎない。人余りの中で人件費を削って利益をかさ上げしたり、サービス残業を課したりすることは決してしない。


「いい会社」と言われるための条件の1つは、そうした不安を少しでも取り除いてやることだ。

成果主義によって強い者をますます強くという経営は会社の利益に貢献するかもしれない。しかし、それで本当に多くの社員が幸せになれるのか、地域、社会に幸せをもたらすのか――。

伊那食品工業の創業者である塚越寛会長はそうではないと考える。「当社ではたった1人として会社が嫌で辞めた人はいません」ときっぱり言い切る。

「会社の利益を追求するのではなく社員の幸せを追求して経営をしています。だから上場はしません。株式を上場すれば株主の利益を最優先させなければならないからです。そうなれば会社は利益、利益と考えざるを得なくなる」

成果主義は社員のためというより株主のためにあるというわけだ。それでは社員は幸せになれず会社がある地域も社会も幸せになれない。
 

引用:この時代に60人に1人の狭き門、学生は地方を目指す

 

いい会社をつくりましょう

20人の応募に1,200人の学生が殺到する企業になるためのキーワード

それが

「いい会社をつくりましょう」


えっ?と思った方もいるかもしれません。

なぜなら、ほとんどの経営者が「いい会社をつくりましょう」って思っていますよね。

では、伊那食品工業は、何が違うのでしょうか?


それは、


・社員とその家族だけでなく、地域の人たちからも、取引先からも皆に「いい会社」と呼ばれるような会社にしようとしている

・会社の利益を追求するのではなく社員の幸せを追求して経営をしています

 
利益ではなく、社員の幸せを追求する経営、してますか?


これが本当に大事。

そして、これが学生に大人気の秘密であり、今後会社経営をする上でとても重要なキーワードになってきます。


Efyees㈱が行なっている人材育成は、まさにこの「社員の幸せを追求する」考えの下、実施している教育なんです。
 
だから社員さんにも喜ばれ、結果が出るんですね。

  

まとめ

これからの時代、人がいないというのは企業としては死活問題です。
売り上げも大事ですが、人がいなければ話になりません。
社員を大切にする経営を目指していきませんか?

 
あなたの社員は、会社から大切にされている実感を感じていますか?

 

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風通しのいい職場環境を作るには?

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

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単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

今日は工事会社で「のみーティング」です。

社内のコミュニケーションの活性化は、仕事の生産性に大きく影響を与えます。

人手不足で仕事が溢れている中、これからは売上げアップ以上に、生産性アップで利益アップが大切ですね。

ちょっとしたことが言える風通りのいい環境作り

なぜ会社の飲み会はつまらなくて、友人との飲みは楽しいのでしょうか? それは、本音が話せるかどうかがとても大きいです。 会社の飲み会って、部下からしたら上司に気を使うし、本音がなかなか言えないんですよね。 でも、友人同士だと「上司の〇〇さんに色々と言われて、いやなんだよね」と本音が色々と言えるから楽しいんですよね。 のみーティングは、人に対して悪口を言う場ではないですが、職場環境のストレスを発散して頂いてます。 例えば、 ・いつの間にか工具が壊れている ・ゴミ当番の連絡をして欲しい ・笑顔が少ない などが、出てきました。 ある人にとったらくだらない事かもしれませんが、本人にとっては気になることなんです。 プライベートで考えたら、ある人にとったらくだらないことなんて沢山あるのではないでしょうか? 例えば、 ・掃除は1週間に一回はする ・シャンプーなどの日用品の予備は1つしか置かない ・靴は脱いだら揃える など、ある人にとったらくだらないことなんだけど、本人がそれにこだわっていたら、それは大切なことです。 仕事において、良くしたいという思いがあれば、必ず何か意見が出てきます。 それをまずは言える環境作りがとても大切です。

のみーティングを行なっての感想

DVD3年前に見ましたが、また違う印象を受けました。見方が変わってきているんだと実感しました。皆さんにもそういった感情を味わっていただければと思っています。

AさんのDVDを見た感想がものすごく印象的でした。

工事の段取りを組んでいるのですが、なるべく一人ひとりの意見を聞いて、進めていこうと思いました。

前回よりも仕事に対する前向きな意見が出ていたと思います。

コミニケーションを積極的に取っていきたいと思います。

いろいろな人とコミニケーションを取っていかないといけないのかなと思いました。

明日からいろんな人とコミニケーションとってきます

DVDを見て付加価値の必要性を感じました。付加価値サービスの提供ができるようにしていきます

お客様を大切にすることを学びました。明日からは自分にしかできないサービスを考えて努力していきます

物事をポジティブに捉えることが大事なのかなとわかりました。

明日から究極の幸せを感じられたり与えられたりできるようにがんばります。

お客様に密着し寄り添っていくことが大事だと思いました。

来週から新しい現場が始まりますが今日学んだことを意識しながら行っていきたいと思います。

DVDが面白かったです。DVDの中で数字を2回言っていたところがあり、大事な事は2回言うことなんだなと思いました。前回よりのみーティングの場がフランクになってきたと思いました。

先のことも考える事は大事ですが、今できることをしっかりやっていく事がまずは大事だと思いました


まとめ

社長さんがどうこう言わなくても、彼らは彼らの意見を持っています。 これが言える環境が、自主性を育てるためには本当に大切です。 例えば、自分にしかできないサービスみたいなものを身に付けようと思います、という意見って嬉しくないですか? これを指示命令しても、心から思わないし、やらされ感が出てきて、結局やらなくなります。 まずは相手の意見を聞く。そして、その意見の元、作り上げていきます。 社員の意見、聞いてますか?

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社員の幸福感は生産性と売上げもアップさせる

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

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幸福学、幸福経営を研究されている慶応義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科の前野教授のお話を聞いてきました。

 

幸福感とパフォーマンスの関係

幸福感の高い社員の創造性は3倍、生産性は31%、売上は37%高い
幸福度が高い従業員は、欠勤率が低く、離職率が低い
 
出典:ハーバードビジネスレビュー2012年5月号「幸福の戦略」P62~63

感情的幸福と年収の関係

ノーベル経済学賞を受賞したカーネマンが行なったアメリカでの研究によると、年収が$75,000($1=100円で750万円)になるまでは感情的幸福は年収と比例するが、それを超えると感情的幸福と年収に相関はない。

出典:http://seikou-road.com/archives/420

幸せな人は長寿(幸せは予防医学)

・先進国に住む多くの人で比較したところ、幸せを感じている人は、そうでない人に比べ、7.5~10年寿命が長い
・修道院の尼僧180人への研究。修道院に入所したとき幸せと感じていた尼僧の寿命は94歳。あまり幸せと感じていなかった尼僧の寿命は87歳。約7年の差。
 
出典:Bruno S.Frey(University of Zurich),Happy People Live Longer(幸せな人は長生きする)、2011年2月,Science,331,542-3

 

長続きする幸せ

地位財 :金、物、地位  = 長続きしない
非地位財:安心、健康、心 = 長続きする

 

長続きする「心」による幸せ

幸せは「幸せの4つの因子」を満たすことによって得られます。

  • 第1因子:自己実現と成長の因子(やってみよう因子)
  • 第2因子:つながりと感謝の因子(ありがとう因子)
  • 第3因子: 前向きと楽観の因子(なんとかなる因子)
  • 第4因子:独立と自分らしさの因子(ありのままに因子)

 

  • 第1因子:自己実現と成長の因子(やってみよう因子)

・夢や目標を叶えた人は幸せ
・夢や目標を持っている人は幸せ
・努力し成長している人は幸せ

逆に、「やらされ感」で仕事をしている人は不幸!

 

  • 第2因子:つながりと感謝の因子(ありがとう因子)

・色々なことに感謝する人は幸せ
・親切で利他的な人は幸せ
・多様な友人を持つ人は幸せ
 
逆に、同僚、上司、部下との関係に、信頼、尊敬、フォローのない職場は不幸!

 

  • 第3因子: 前向きと楽観の因子(なんとかなる因子)

・自己肯定感が高い人は幸せ
・楽観的でポジティブな人は幸せ
・細かいことを気にしない人は幸せ
 
逆に、自分に自信がない人や、ネガティブに他人の悪口を言ったりする人は不幸!

  

  • 第4因子:独立と自分らしさの因子(ありのままに因子)

・人の目を気にし過ぎない人は幸せ
・自分らしさを持っている人は幸せ
・自分のペースを守る人は幸せ
 
逆に、周りの目を気にし過ぎて、自分らしく生き生きと仕事をできない人は不幸!

  

この4つが幸せの栄養素であり、この4つがそろった人が幸せな人!

  

会社を更によくするためのヒント

前野先生ではなく、別の先生からの気付きのヒントを記載します。

・社員が働きがい、やりがいを感じるのは、お客様から感謝された時

・会社の制度、仕組を変えるより、風土、信頼関係を変えること
風土は、そうじとあいさつで変えていく

 

まとめ

幸福感の高い社員の創造性は3倍、生産性は31%、売上は37%高い。また、幸福度が高い従業員は、欠勤率が低く、離職率が低い。考えれば、当たり前の話ですよね。自分自身が、幸福感、つまりポジティブな状態の時とネガティブな状態な時では、生産性は全然違いますよね。前野先生の4つの因子は、社員を幸せにし、生産性を高めるためにとても大切な要素です。専門的なスキルアップだけでなく、幸福度を上げるための仕掛けを会社として取り入れることが求められますね。

  

社員の幸福度を高めために何をしてますか?

  

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人材育成は幸福度教育である

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人材育成をする上で大切なことは、従業員を幸せにすること。

なぜなら従業員が幸せになれば、生産性が向上するから。

いいですよね。

社員の「幸福度」を上げる人材育成してますか?

  

人材育成は幸福度教育である

企業経営になぜ「幸せ」が必要なのか。はじめに幸福学を研究する前野氏が語った。

「幸せな従業員は不幸せな従業員より創造性が3倍高い、という研究結果があります。これは、従業員が幸せになるとイノベーションが3倍起きる、ということです。幸せな社員はパフォーマンス・生産性が1.3倍高い、というデータもあります。

また、幸せは生産性を上げるだけでなく、欠勤率や離職率を下げることにもつながります。

さらに、組織を活性化し、人は長寿で利他的になる。従業員の幸福度を高めることは、よりよい経営、人事につながるのです」

参照:従業員が幸せになれば、生産性が向上する

 

幸せを感じ幸福度が高い人が、生産性が高い。

上記はそのような話ですが、考えてみても分かりますよね。

あなた自身、「幸せ」な時と「不幸せ」な時とどっちが生産性が高いですか?といったら、当然「幸せ」な時です、と答えると思います。

中には、「いや、不幸せな時、メッチャ生産性が上がります」という人もいるかもしれません。

ただこれは継続しないですよね。またこの時のエネルギーは破壊的エネルギーなんで、外(モノや人間関係)を破壊するか、やけくそに仕事をして、のちのちご自身の体を破壊していくので結局継続しません。

人材育成の目的は、社員の生産性を上げること。

先ほどの記事で「幸せな社員はパフォーマンス・生産性が1.3倍高い」という話であるなら、人材育成は「幸福度教育」といってもいいですよね。

幸福度教育とは?

例えば、味に鈍感な人を美味しいお店に連れて行ったとしても、あまり喜びません。

クラシック音楽に興味ない人をクラシックコンサートに連れて行ったとしても、あまり喜びません。

ピカソの絵を見て感動する人もいれば、変なのといって感動しない人もいます。

何が言いたいかというと、幸福度教育とは、あなた自身の幸せを受け取れる力、感受性を高めていかないと、幸せになれないという事。

例えば、プロの料理人なら、出された料理を見ただけで何かを感じるわけです。そして少し味見をして、ダシの取り方、塩の加減、作り手の気持ちまで受け取るわけです。

クラシック音楽も絵画鑑賞もいっしょで、どれだけ受け取れる力を持っているのか、素敵だな、そうでないなと判断できる感受性を持っているのかどうか、これによって感動レベルは変わってきます。

プロの料理人はなぜ料理に対して感受性豊かなのか?それは料理を食べた際、何度も感じて感性を磨いているからです。

それと同様に、幸せに対して感受性を磨いていく必要がありそうですね。

「幸せな社員はパフォーマンス・生産性が1.3倍高い」

心が幸せを感じる4つの因子

 幸福学を研究する慶応義塾大学大学院SDM(システムデザイン・マネジメント研究科)教授の前野隆司先生は、研究で心が幸せに感じる4つの因子を突き止めています。

それは、

 

その1:やってみよう!因子(自己実現と成長の因子)
夢や目標を持つワクワク、それが叶った充実感を感じることが多い人が持つ幸せ因子。

 
その2:ありがとう!因子(つながりと感謝の因子)
人の喜ぶ顔を見るのがうれしい、愛情や感謝の気持ちを感じている人が持つ幸せ因子。

 
その3:なんとかなる!因子(前向きと楽観の因子)
肯定的に物事をとらえ、切り替えが上手で落ち込みを引きずらない人が持つ幸せ因子。


その4:あなたらしく!因子(独立とマイペースの因子)
他人と自分を比べずマイペース、オープンマインドで自己概念が明確な人の幸せ因子。

「やってみよう!」「ありがとう!」「なんとかなる!」「あなたらしく!」

この4つを社員一人ひとりが感じられるかどうかが、幸せの感受性アップにつながりそうですね。

そのためにもまずは社長自身からですね。

「やってみよう!」「ありがとう!」「なんとかなる!」「あなたらしく!」

口癖にしていきましょう。

まとめ

「幸せな社員はパフォーマンス・生産性が1.3倍高い」

言われればわかります。

そして、仕事のやり方を教えることは大事です。ただこれだけでは上手くいきません。なぜなら幸せに対する感受性が低ければ、幸せだと思わないですから。

また人それぞれ幸せに対しての価値観がちがいます。だから、ご自身を探求することが必要なんですね。

大事なのは、やり方や技術を教えるのと同時に幸せに対する感受性を磨いていくことも大事だという事ですね。

 

あなたは幸せの感受性を磨いていますか?

 

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人を大切にするから結果が出る遊ぶ鉄工所

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

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「非常識な経営手法」で、

売上、社員数、取引社数

全てが右肩上がりの鉄工所があります。

 

■ 人を育てる際の2つの大事なポイントとは?

人が育つ経営理念

ディズニー、NASAが認めた遊ぶ鉄工所 HILLTOP株式会社をご存知ですか?

結果を出す会社は、当然人材育成に力を入れていますね。

 

そしてそれが経営理念にも表れています。

 

その経営理念は、

「理解と寛容を以て人を育てる」

 

3人の経営陣からのメッセージから、人に対しての温かさがとても伝わってきます。このメッセージだけでも、この会社で働きたいなぁと思ってしまいますよね。

 

私達HILLTOP株式会社は創業以来アットホームです。
職場は、仕事を通じて人間が成長できるフィールドであるべき場所です。
一人一人が信念を持ち、周りの人に対し尽力する誠実な人間に育ってもらうこと、
それが何よりの使命だと感じております。
そして、地域・社会・家族に貢献できること、その努力を続ける所存でございます。

代表取締役 社長 山本正範

 

40年以上前から変わらぬ夢がありました。
「夢の工場をつくろう。社員が誇りに思えるような」
「油にまみれるのではなく、白衣を着て働く場所にしてみせる」
そう思い続け、動き続け、今。
ルーティンワークからクリエイティブな空間へ。
私達の「夢工場」では社員が自由な感性を磨きながら
伸び伸びと仕事をしています。

代表取締役 副社長 山本昌作

 

こんな時代だからこそ、人と関わる時間を大切にし、お互いに理解を深めることで絆を深め、そして感謝できる人に成長していく。
そんな、ありのままの・本来の自分を安心してさらけ出せる会社
なってきたように思います。

専務取締役 山本昌治

 

引用:HILLTOP株式会社企業理念より

 

 

遊ぶ鉄工所という本に、経営理念の「理解」「寛容」について記載がありました。

 

人は、1人では生きていけません。仕事も、1人では完遂できません。
社会も、会社も、自分とは違う「異質な人」との共存、融和がなければ成り立ちません。そのためには、周囲の人に対する「理解」と「寛容」が必要です。

理解・・・他人の気持ちや立場を察すること。
寛容・・・「包み込む(=包容力)」という概念のこと。相手の長所も短所も、成功も失敗も全てひっくるめて受け止める。他人の失敗や欠点などを厳しく責め立てない。

自社の社員だからといって、命令や強制によって人を動かす社長は、社員に対する理解と寛容が足りません。

引用:山本 昌作『ディズニー、NASAが認めた遊ぶ鉄工所』(ダイヤモンド社)

 

 

人材育成が上手くいっていない会社は、この「理解」と「寛容」に対しての理解がほとんどないですね。

知識はあっても、全然実行してないし、すぐ嫌な顔をしたり、怒ったりしている人間関係の状況になっています。

 

これでは、人は育たないし、無駄な気遣いや無駄なエネルギーが使われ、本当にもったいない。

 

「理解」と「寛容」そして相手に合わせた工夫が人を成長させる

社員に対する「理解」と「寛容」が半端ないくらい凄い会社が、もう一社あります。

日本理化学工業という会社です。

日本理化学工業は全従業員85人中63人が知的障がい者(内26人が重度の障がい者)が働いている、学校で使うチョーク製造を主とした会社です。(平成30年2月現在)

なぜ知的障害者が約7割以上もいて、成功できるのか?

それは、社員に対する「理解」と「寛容」があったうえで、一人ひとりの理解力に合わせた工夫があるからです。

参照:一人ひとりの理解力に合わせた工夫について

 

まとめ

人材育成をする上で、まず社長の「理解力」と「寛容力」がどれだけあるかが問われます。そして社長だけでなく、社員にもこの力は求められます。

「相手の長所も短所も、成功も失敗も全てひっくるめて受け止める」

頭でわかっていても、なかなかできないですが、できないからといって諦めてはダメですよ。

まずは、相手の前に自分自身の長所も短所も、成功も失敗も全てひっくるめて受け止めてみることから始めませんか?

自分の失敗や欠点などを厳しく責めないでくださいね。

 

失敗や欠点から得られたことはなんですか?

 

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会社のカルチャーを変えるための押さえるべきポイント

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

成功する会社を目指すけど、成功すればいいのか?というとそうではありません。

Microsoftという大企業でも危機感を感じ、変革に取り組んでいます。

 

マイクロソフトの成長は、

1980年 800万ドル
1990年 1億8350万ドル
2000年 230億ドル
2010年 625億ドル

2015年には936億ドルの売上高を記録し、IT業界の巨艦、IBMを売上高で追い抜いています。

出典:保守化する社員を変えるためにマイクロソフトが実践する10の習慣

 

これほどの大成功した企業であっても、危機感を感じ変革に取り組まなければ「大企業病」という保守的なマインドになってしまい、衰退の道を歩んでしまうからです。

小さい会社でも社内のカルチャー改革は大変ですが、大企業はもっと大変。

では、変革するための押さえるべきポイントはなんでしょうか?

 

■ カルチャー変革を成功させるために

いきなりはダメ、キッカケを見つける

 

社長がどこかから学んで、

「さぁみんな、今日から新しいことをするよ」と言っても、

「え~、なに~?今度は何するの?」と

嫌々言われないにしても、

「やったー」って喜ぶ社員っていないですよね。

 

せっかく学んだのに、それをすぐ活かせない。

変えたいけど、言っても嫌がられるし、続かないし・・・。

そして日常の忙しさから、いつの間にか学んだ事も忘れて、今までと同じ行動で結局何も変わっていないという事はないですか?

 

会社を成功体質に変えていくためには、色々な壁があると思いますが、まず初めに来るのが導入部分です。

 

日々一生懸命仕事をして、色々とストレスを抱えている状況の中、いきなり新しいことをしようとしても、拒絶されます。

 

ではどうしたらいいのかというと、何かキッカケを見つけてください。

 

例えば、学生の頃

正月、3月学校卒業、4月入学、GW長期休暇、8月夏休み、など、何か新しいことをしようとしませんでしたか?

 

これと同様に、何か新しいことを始めるには、理由となるキッカケを見つけてください。

 

例えば会社だと

設立記念日、決算が出た、新メンバーが加わった、誰かが辞めた、今までに受けたことのない仕事に取組む、大失敗をしたなど

この様なキッカケがあると、人は納得して動きやすいです。

 

キッカケを見つけ、危機感を共有する

キッカケを見つけたら、次は危機感の共有です。

 

Microsoftの場合は、

「パソコンのOSではたしかに90%以上のシェアがある。Officeは世界中で使われている。しかし、パソコンに限らず、スマートフォンだったり、タブレットだったり、そういったものも合わせると、シェアは十数%しかないじゃないかと。社員にも言い出しましたし、社外にも言いました。チャレンジャーとして戦略を描いていかないと、競争に勝てないということです」

と危機感を共有してます。

 

どんなに素晴らしい会社であっても、見方を変えるとまだまだの所は沢山あります。そこから危機感を共有することがとても大事です。

なぜなら、成功して、危機感を感じていない状態って、人って変わろうとしないからです。

だって成功しているなら「今のままでいいじゃん」と思いますもんね。

 

だから、大切なのは「危機感の共有」で、

社員の半分以上は、「今のままではマズイ」と思えるかどうかです。

 

ここの気持ちの共有無くして、新しいことをしても、反発を招くだけで上手くいきません。

 

そして、Microsoftでは新しいカルチャーを息を吹き込むために10の行動規範を作りました。

・自分の前提条件を調べる
・質問する習慣をつくる
・すべての声が聞こえるようにする
・話す人が理解したと思えるまで注意深く耳を傾ける
・誤解に対処し不一致を解決する
・誰かに対して何かを強く感じたら、なぜかを自問自答する
・さまざまな背景を持つ人たちを受け入れ、彼らから学ぶ
・ストレスの多い状況を減らせるように行動する
・各自の貢献を理解する
・勇敢であれ

参照:保守化する社員を変えるためにマイクロソフトが実践する10の習慣

 

これはあくまでもMicrosoftの10の行動規範ですが、大切なのはあなたの会社にふさわしい行動規範をつくること。

しかも、みんなで作るということです。

 

これが会社の体質を変えていく、第一歩です。

 

まとめ

大企業でも、小さい会社でもカルチャーを変えるのは、大変なことです。ただ大成功した大企業であってもカルチャー改革を行うし、できます。

また、Microsoftのやり方に「これは俺達には無理」ってことありましたか?

基本的な考え方、方法は会社の大小関わらず、そんなには変わりません。

大切なのは、ポイントを押さえて、続けることです。

 

社員は今の状況にどのくらい危機感を感じていますか?

 

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「働き方改革」による生産性向上は、心理的安全性改革である

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単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

失敗を注意されて、人って成長します。

私は沢山、沢山、沢山注意されてきました。(笑)

 

今「働き方改革」によって

企業の生産性向上がとても求められています。

 

そんな中、

 

「失敗を注意される職場」と「弱みを話し合う職場」

 

どちらが生産性が向上すると思いますか?

 

Googleが大規模労働改革プロジェクトとして4年の歳月をかけて研究しました。

 

グーグルは大規模労働改革プロジェクトとして、2012年に4年の歳月をかけて「プロジェクト・アリストテレス」という実験を行いました。組織心理学や社会学の専門家を招き、生産性が高いチームとそうでないチームを徹底的に研究したようです。

そこからチームの生産性について考えてみます。

 

■ Googleが研究したチームの生産性向上に影響を与えるモノとは

生産性の違いがみられない?

 

質問です。

生産性が高いチームってどっちだと思いますか?

 

「強いリーダーのもとに階層的な人間関係」

vs

「フラットな人間関係」

 

 

「会議中全員の発言時間決められ、その発言の途中で遮ることを許さないチーム」

vs

「お互い発言の途中で割って入るのが常態化チーム」

 

 

「仕事時間中に雑談したり、他人の噂話をしたり、週末のプランを話すなど私的なコミュニケーションが交わされるチーム」

vs

「オフィス内では仕事に専念し、私語は厳禁チーム」

 

 

「強いリーダーがいると生産性向上するよなぁ~」「話を聞いてくれる環境って大事だよなぁ~」「仕事時間は私語厳禁でしょ」と思う人もいるかもしれませんが、Googleが数百のチームを観察しての研究結果は、成功するチームの共通パターンが見つけられなかったようです。

また、同じ高い生産性なのに上記のように正反対のチームも珍しくなかったようです。

 

Google社員は優秀だからと思っている人もいると思いますが、Google社員のチーム編成は固定化されておらず、同時並行的に複数のチームに所属しています。

その場合、優秀な社員がどのチームでもいい生産性を発揮するかというと、あるチームではいいけど、あるチームではダメになるという場合もあるようです。

複数現場を持ったり、現場ごとにチームが変わる建設現場と一緒ですよね。そしてあなたもチームごとに生産性は違いますよね。

 

と、目立った成功パターンが見つけられずいたGoogle研究班でしたが、再度調査結果を見直し、あることに気付いたようです。

 

チームの生産性の違いに影響を与えるモノ

Google研究班が気付いたあることは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」といったメンタルな要素の重要性だったとのこと。

つまり成功するグループ(チーム)では、これらの点が非常に上手くいっているということです。

具体的には「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった不安を、チームのメンバーから払拭していく。

心理学の専門用語では「心理的安全性(psychological safety)」と呼ばれる安らかな雰囲気をチーム内に育めるかどうかが、成功の鍵だということです。

 

参照:グーグルが突きとめた!社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ

評論家の勝間和代さんも、以下のように言っています。

「つまり、自分が安全安心できる組織でないと、実力なんか全然出ないということが分かったんです」

「日本の企業の生産性はあまり高くないんです。その原因の一つとして『心理的安全性が低い』と言われています」

 

参照:「弱味を話し合うと生産性向上」グーグルの研究結果を勝間和代が解説 いつ上司に罵倒されるかわからない環境で実力は出せない

 

まとめ

改めて本音が話せる環境って大事だなぁと思いました。

そして注意されると成長しますが、言い方によって本音が話せなくなってしまうから生産性が低くなってしまうんですよね。

厳しいリーダーでも結果を出せるのは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」ができているわけですね。

また、厳しいリーダーで結果が出ないは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」がなく、弱みを出せない雰囲気を作ってしまっているチームなんだなぁと。

 

ポイントは、

何か疑問に思ったり、上手くいかなかったり、失敗した時「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった自然に起きる不安が、自然なくなっていく雰囲気をチーム内に育めるかどうかがですね。

 

あなたの職場は、「心理的」に安全ですか?

 

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