「こんな会社で働きたい」と言われる、よい条件とは?

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

厚生労働省の有効求人倍率について公表があったので、記載します。

 

厚生労働省では、公共職業安定所(ハローワーク)における求人、求職、就職の状況をとりまとめ、求人倍率などの指標を作成し、一般職業紹介状況として毎月公表しています。

 

以下のグラフが、一般職業の有効求人倍率等のグラフです。

 

見てもらうとわかりますが、有効求人倍率は約1.6倍。

10人の求職者がいたら、16人の求人者がいる状況です。

このグラフを見ると、ある意味安定してますね。

今後も右肩上がりで、求人倍率は上がっていきそうです。

 

 

 

 

 

 

 

 

出典:一般職業紹介状況(平成30年6月分)について

 

ちなみに、 職業別一般職業紹介状況で建設業について以下の有効求人倍率のデータがありました。

 

建設・採掘の職業の有効求人倍率 平均4.85倍

・建設躯体工事の職業  ーーー 10.78倍
・建設の職業  ーーーーーーーー4.77倍
・電気工事の職業  ーーーーーー3.35倍
・土木の職業  ーーーーーーーー4.57倍
・採掘の職業  ーーーーーーーー3.29倍

出典: 職業別一般職業紹介状況[実数](常用(除パート))

 

有効求人倍率が平均4.85倍というのは、10人の求職者がいたら、48人の求人者がいる状況だということです。

凄い倍率ですよね。

これじゃしょうがないと思う人もいるかもしれませんが、忘れて欲しくないのは、就職している人は必ずいるという事です。

 

就職者側からすると、今まで以上にチェックされ、選別されています。

 

これは、お客様の視点でも一緒ですよね。

何か商品を買う際、どれがいいなぁと選びますよね。

特に、高い買い物であればあるほど。

 

就職をする方にとっての就職は、人生に大きな影響をあたえるモノですから、高いモノを買う時以上により慎重になります。

そして、より条件のいいところを考えますよね。

 

では、いい条件とは何か?

 

その条件の一つが「人材育成」です。

あなたの会社に入って、より成長でき、活躍することができるのか?

これが就職を考えている人にとっては、とても重要な条件になります。

 

 

そこで、商工会議所のサイトに「中小企業の人材育成10カ条」がありましたので、転記しますね。

ここでも、「人材の確保・育成は経営の存続とともに最大の経営課題。中小企業にとり”人材こそ最大の経営資源(財産)”であり、これが原点」ともいっています。

 

人の成長無くして、企業の成長なしです。

以下の10ヵ条、チェックして下さいね。

 

 

10カ条の提言

1 働くことが楽しくなるような事業分野で勝負

○大企業が競争力を発揮しにくい分野で事業展開をする。規模の勝負を避ける。
○中小企業ならではの事業分野を見つけることが従業員の働きがいにつながる。
○ 消費者や最終ユーザーから必要とされていると実感できるような職場を作る。

 

2 明確な方針をわかりやすく伝えよ

○人材の採用や育成方針に関して明確な方針を持ち、一度決めたら頻繁に変えない。
○ 理念や方針そのものに独自性を出すことは難しい。大切なことは、それらの見せ方やわかりやすさ、そして具体性である。
○毎日の仕事の中で企業全体に浸透させていく。

 

3 トップが先頭に立って必死で育てる

○ トップと一般従業員との距離が短いことが中小企業の特徴である。この特徴を長所として活かす。
○トップの考えや行動を前面に押し出す。遠慮は無用である。
○方針や方向が対立した時は、二兎を追わずに一兎を追う。責任はトップが負えばよい。

 

4 採用ミスは致命傷

○ 社長の考え方や企業の文化に合わない人を無理に採用しない。無理に採用したことによる損失は募集や採用コストよりもはるかに大きい。
○良いことだけを見せない。マイナス面を理解して入社した従業員が戦力になる。
○独自の評価基準を持つ。多様な事業分野の中小企業は求める人材も多様である。

 

5 人が育てば企業も育つ

○企業の成長は従業員の成長についてくる。まず、従業員に学びの機会を与える。
○無理かもしれないことを思い切って任せる。小さな成功体験が大きな飛躍につながる。
○学びの機会を仕事に組み込む。新規事業への挑戦や従業員主催の勉強会は、人が育つ機会となる。

 

6 部下の育成は仕事の一部

○人材育成を社長や役員だけの仕事にしないで、全社的に取り組む。
○中間管理職以上には人材育成に責任を持たせる。
○ 従業員は通常業務だけで十分に忙しい。策を講じなければ、部下を育成するための時間と労力を見つけようとはしない。

 

7 制度や仕組みだけでは動かない

○従業員数が20人規模になった段階で、昇給や昇任のための仕組みや制度を整備する。
○ しかしながら、中小企業は仕組みや制度だけでは動かない。大企業以上に従業員の納得感が求められる。
○日常的なコミュニケーションや企業文化を踏まえて仕組みや制度を運用することが重要である。

 

8 中小企業らしさに誇りを持つ

○社長の個性や考え方を前面に出す。相性が合わないことを恐れず、合った時の強さを活かす。
○ 家族的な雰囲気は中小企業らしさの要である。中小企業らしさを求めて入社した従業員の期待を裏切らない。
○ 運動会、花見、そして社員旅行ができることが素晴らしい。やりたくでもできない企業が多いのが現実である。

 

9 真似ずに学べ

○ 中小企業は数が多く、しかも多様な事業分野で活躍している。有効な人材育成の方法は大企業以上に多様であり、一社ごとに異なると言っても過言ではない。
○ ある企業の成功事例をそのまま真似しない。企業風土や文化の違う企業が真似をしようとすると失敗する。
○ 他者の事例を知ることの最大の効果は、ヒントや気付きを得ることである。実際に何をするのかは社長が決める。

 

10 経営者は教育者

○ 人材に不満があるとすれば、それは人材に恵まれていないのではなく、人材を育てられないからである。
○人材を育てるには時間も労力もかかる。しかも、すぐに効果は出ない。
○ 教えることが好きであるか、そして従業員の成長を自分のことのように喜ぶことができるか。できないからと言って簡単に切り捨てたりしないという教育者らしさが求められる。

 

出典:商工会議所 中小企業の人材育成10カ条
 

いかがでしたか?

小さい企業だからこそ、社長の個性や社員の個性が大事であり、それを活かした経営が本当に大事です。

 

そのためには社員のための職場環境作りは、必須です。

 

これが出来なければ、新人も入ってこないし

今の社員もじきに辞めていき、会社は倒産への道を歩み始めます。

 

 

人材育成のために、あなたは何をしていますか?

 

 

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小宮勇人

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「教えること」と「教育」の違い、知っていますか?

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「知っている事」と「できる事」を一致させていく。

これが、教育です。

 

知っているだけでは、成果につながりません。

「知っていること」が「できる」ようになって、初めて成果につながりますし、我々が求めているのは、成果です。

 

 

あるセミナーで学習の5段階というのを学びました。

1. 知らないし、できない

2. 知っているけど、できない

3. テキスト等を見れば、できる

4. 見ないで、できる

5. 教えることができる

 

 

多くの方は、教育とは「教えること」だと勘違いしてます。

教育は、ただ知識をあたえることだけではありません。

 

知識だけでは、「学習の5段階」の「2. 知っているけど、できない」レベルで、できなければ成果にはつながりません。

 

教育という漢字からも分かるように、

教:教える

育:育てる、育む

この2文字から成り立っているわけで、「教える」だけでは教育ではないという事です。

 

 

「何度も何度も同じこと言わせるな!!」と、昔はよく上司に怒られました。

また、よく部下に対してグチを言っている人は、「何度言ってもあいつは失敗するんだよなぁ」と言っています。

 

上司の役割が、部下の才能を引き出すことが役割なら、ダメ上司ほど部下に対してのグチ・不平・不満を言っていますが、残念ながら上司としての才能がないことをアピールしてますよね。

 

教育とは、知識を教えることだけではなく、その知識がスキルとして身に付き、成果につながってくれるかどうかです。

 

そのためには、

1. 知識、やり方を教える

2. 本人に教えた通りにやらせてみる

3. その結果に対して、フィードバックをする

 

これの繰り返しです。

知識をスキルにするには、「繰り返し反復」しかありません。

 

 

また、部下をつぶしてしまうできない上司のパターンは、

1. 知識、やり方を教える

2. 本人に教えた通りにやらせてみる

3. その結果に対して、

「なんで俺の言ったとおりにやってないんだ!!」

と怒る

 

 

部下の才能を伸ばすできる上司のパターンは、

1. 知識、やり方を教える

2. 本人に教えた通りにやらせてみる

3. その結果に対して、

「こういうところがいいぞ」

「今回の結果に対して自己評価は何点だ?」

「では、満点になるためにはどうする?」

「更に良くなるためのアドバイスをしていいか?」

「お前ならできるぞ!!」

と、相手の話を聞きながら、勇気付けをしていきます。

 

実際にやらせた後の対応、これが「教えること」と「教育」の大きな違いです。

 

あなたは部下に、どんな教育をしてますか?

 

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結果を出している職人会社から学ぶ

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原田左官工業所という会社はご存知ですか?

第8回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞において、審査委員会特別賞を受賞した会社です。

 

「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞について

 

メディアにも多数掲載され、建設業界でも非常に注目を浴びている会社です。

 

そんな会社があるなら、まず真似てみる、非常に大切ですよね。

 

というところで、いくつか記事をチェックしました。

その中で以下の様な記事がありました。

 

昔からうちの場合、見習い工として採用して、自社で育ててきました。現在、見習い期間を4年間として、その中で一段ずつステップアップしていけるような育成の仕組みを作りました。

かつては何でも現場で先輩達に教えてもらいながら学ぶ方法でした。ですが、現場ではじっくり教わりながら実践していくという機会はなかなかないもの。また、目の前にあるものは売り物ですから、失敗したら大変なことになります。未熟な点は先輩達がフォローはするけれど、また「訓練期間中だからね~」と言葉では言ってくれるけれども、ね。ですから、現場にいく前に経験を積んで、自分で責任をもつ大変さをわかってもらうこと、これが大事なんです。

これらの取り組みは左官業界の中でも珍しいと思います。何社かはありますけれど全体からすると稀少でしょう。でも私は育成ということが、現在、非常に重要課題だと思っているのです。左官の職人は全盛期には30万人いました。それが、今では全国で7万人をきっています。職人が本当に少なくなってきていますから、早く皆で育成することをやっていかないと、業界がなくなるという危機感があります。

出典:有限会社原田左官工業所 代表取締役社長 原田宗亮の生き方・働き方

 

左官職人さんは、全盛期30万人いたのが今は7万人。

1/4以下の人数まで激減している職種ですが、それでも原田左官工業所さんは、メディアに取り上げられたり、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞で賞を受賞したり、本当に素晴らしい会社です。

 

この記事を読んで凄いなぁと思ったのが、2点。

・見習い期間を4年間とし、その中で一段ずつステップアップしていけるような育成の仕組み

・現場ではなく、自社で訓練させ、それから現場に独り立ちさせる

 

原田社長のいうように、ここまでの育成をしている会社って、ホントにごく稀ですね。

ただ、この様な教育の仕組みがあるのって、就職や転職を考えている人からすると、非常に安心できますよね。

 

求人で、「初心者、未経験者大歓迎」というのは見かけますが、それだけでは非常に不安。

新宿で、「お兄さん、うちの店初めて?そんな人でも大丈夫、安心して」と声をかけられているようなもんです。

 

優しい先輩がいるのかな?

資格とか取らせてくれるのかな?

教育の仕組みってどうなってるの?

 

就職を考えている人が、こう思うのが普通です。

 

 

「まなぶ」の語源は、「まねる」ですし、新人さんが入ってきたら、まず先輩のやり方をまねてもらいますよね。

 

であるなら、結果を出している会社様を「まねる」ということは、とても大切な学びではありませんか?

 

できる社長は常に学んでいます。

社長が学んでいなければ、部下は学んでいない社長を「まねる」という事を、学ぶでしょう。

それが普通です。

 

職種によって年数は違うかもしれませんが、まずは、4年間の育成プログラムを作成すること。

そして、現場ではなく、自社内で訓練できる仕組みを考えること。

 

あなたは何を学び、どんな仕組みを社内に取り入れていますか?

 

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「言いたいことが何でも言える」職場環境はわがまま社員を育てる?

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言いたいことが何でも言える明るい職場環境、作っていますか?

その環境つくりをする上での、おちいりやすい問題点について考えてみました。

 

 

「ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み」の本からです。

 

 

この本に、以下のことが書かれていました。

 

社員が絶対に辞めない「3つ」の条件

社員は決してお金で動くわけではありません。

また、昇進や昇格がしたくて働くわけでもありません。

社員を動かす原動力は、次の「3つ」です。

 

①「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」

②「社員が会社から大事にされていると実感している」

③「会社は自分のものだという当事者意識を持っている」

この3つが整っていれば、社員は辞めません。

出典:ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み

 

 

今回は、①の「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」について。

 

「言いたいことが何でも言える」職場環境を作ろうとすると、こんな問題が発生します。

 

「社長に言えば何でも、叶えてくれる」と思われ、わがまま社員を育ててしまうという事です。

 

でも結果を出す経営者は、「言いたいことが何でも言える」職場環境を作っています。

そして、自ら考え、自主的に動ける社員が育っています。

 

同じことをしようとしているのに、「わがまま社員」を育てるのか、「自ら考え、自主的に動ける社員」を育てるのかって、とても大きな違いですよね。

 

この違いを生む違いって何だろう?

 

それが、「他責で物事を考える社員」か「自責で物事を考える社員」を育てるかの違いです。

 

他責とは、他人のせい、上司のせい、会社のせい、世の中のせいなど、他人事として捉え、自分が変わらなくても、周りが変わればこの問題は解決されると考えること。

自責とは、問題解決に対して、自分事と捉え、その問題解決のために自分が動くと考えること。

 

例えば、「言いたいことが何でも言える」職場環境だと社長に自らこうしたいという提案ではなく、愚痴・不平・不満も言ってくるわけです。

 

その、愚痴・不平・不満を聞いて、彼らの望むように社長が動くと、当然「わがまま社員」が育ちます。

これはやってはいけないパターンですね。

 

 

では、結果を出す経営者は、どうなのか?

まず彼らの愚痴・不平・不満を聞きます。

そして、質問等でその問題の本質に気付かせます。

 

さらに、ここがポイントです。

 

「今話を聞かせてくれてありがとう。」← まず感謝を伝える

「今回の問題は、〇〇だよね。」

「この問題解決に向けて、あなたはどんな行動ができる。」← 他責から自責に変える質問

 

多くの方が、相手を自責の考えにすることができない。

 

社員一人一人が、問題ごとを他責にするのではなく、自責の自分事としてとらえ、自分が動くという考え方を育てていかなければ、「言いたいことが何でも言える」職場環境を作ろうとしても上手くいきません。

 

むしろ、わがまま社員を育てるだけで、より大変になります。

 

 

一方、①の「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」ができるとどうなるか?

 

職場の問題解決に対して、社員一人一人が自分事と捉え、その問題解決のために自分で動くことができる自責の社員が育つと、社長の仕事が激減します。

そして社員から感謝され、とても楽しいですし、メチャメチャ成果・結果につながります。

 

 

あなたは、自ら考え・動ける社員を育てるためにどんなコミュニケーションをとっていますか?

 

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給与からみた社員と外注の違い

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チームとして機能している会社とそうでない会社の違いって何ですかね。

ただ黙々と言われたことをする社員を集めているのであれば、それは外注にまかせればいい。

外注の方が、言われてことをしっかりするだろうし、仕事がなければ依頼しなければいいし、こっちの方が扱いやすい場合もありますよね。

 

外注より社員の方が安いから、ただ黙々と言われたことやってくれればいいんだよね、と思っている方もいるかもしれません。

 

ただ最近は社会保険の加入が必須ですから、そうなると結構お金を支払っているんですよね。

 

 

従業員の雇用にかかる人件費の総額は、額面給与額の約1.5倍くらいですから、

出典:仕事で「会社の数字」の大切さに気付いたら読む本

 

 

 

例えば、社員に日当12,000円支払っていると

12,000 × 1.5 = 18,000

 

社員の日当が15,000円、18,000円だと

15,000 × 1.5 = 22,500

18,000 × 1.5 = 27,000

 

これだけ社員に支払っていると考えてください。

 

つまり、

社員12,000円/日 ≒ 外注18,000円/日

社員15,000円/日 ≒ 外注22,500円/日

社員18,000円/日 ≒ 外注27,000円/日

 

と、考えてもいいかもしれませんね。

 

私は、社員であるならば、会社貢献は必須だと考えてます。

 

会社貢献とは、単に現場の仕事をきちんとすることではありません。

現場の仕事を、きちんとするだけなら、外注でいいわけです。

外注ではない価値があるから、社員だからこその存在価値が出てきます。

 

では社員だからことの存在価値って?

それが会社が発展するための外注さんがしないであろう会社貢献ができるかどうかではないでしょうか?

 

逆に、会社貢献の意識のない社員を雇っているなら、文句も言わないし、リスクも少ないし外注チームの方がいいですよね。

 

会社:世の中に貢献するから必要とされ、存在できる

社員:会社に貢献するから必要とされ、存在できる

 

ではどうしたら、社員の方が会社貢献したいと思うかです。

 

 

それは、考え方はシンプルです。

 

投げたモノは投げ返ってきますから、社長が社員に貢献をすること。

そうすると社員も社長に貢献したいなと思います。

 

ただ、ここで社長のスキルがとわれるのが、

社長の社員への貢献に対して

社員が心からありがとうございます、と思ってもらえるかどうかです。

 

ここが勝負ですね~。

 

そこを楽しんでチャレンジしてくださいね。

 

「社長に貢献したい!!」そう社員に思われるために、何ができますか?

 

 

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会社の目的はたった2つです

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「ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み」の本からです。

 

 

会社の目的は何でしょうか?

何のために会社は存在するのでしょうか?

 

この「ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み」の本では、会社の目的はたった2つと言っています。

 

それは、

1.「社員の雇用」
2.「社員の成長」

 

1つ目の「社員の雇用」のために必要なのは、会社が利益を出し続けることです。

決して会社が儲けるために、社員を雇用しているというわけではないという事。

 

でも、社員を雇う時ってどう考えていますか?

更に会社を大きくしていこう、そう考えて雇おうとするわけです。

それが普通ですが、もし世の中の状況が変化して、利益が出せなくなってきたらどうするのか?

 

「社員の雇用」これが会社の存在目的ですから、世の中が変化し、厳しい状況になってもそれでも雇用を守る、それが会社の目的だと、この本の著者の近藤社長は言っています。

 

だから、環境が変化しても、社員が努力すれば利益を生む構造をつくること、これが社長の仕事だということです。

 

 

2つ目の「社員の成長」が会社の目的であるという事について。

 

「社員の成長」これは、社員にとって喜びです。

喜びであれば、多くの方が会社に行きたいはず。

なのに多くの方が、仕事をすることで苦しんでいる。

これは非常に悲しいですよね。

 

何故そんなことが起きるのか?

 

それは、会社の目的は「社員の成長」なんだよと、社長も社員も認識してない。

だからそう行動していないのが、考えられます。

 

そして、人生の4つの喜びについても知らない。

 

その4つは、

1.「ほかの誰かに必要とされる」こと

2.「ほかの誰かを助ける」こと

3.「ほかの誰かに感謝される」こと

4.「ほかの誰かから愛される」こと

 

仕事をすることで、上記3つは満たされるわけですから、それはまさに喜びなわけです。

 

「社員の喜び」⇆「社員の成長」→「会社の成長」

 

ES(従業員満足)なくしてCS(顧客満足)なしです。

 

イメージは、以下のイラストです。

社長が後輪(ES)に力をかけ、そして前輪(CS)が動き出す。

また、社長はハンドルを操作し、会社を正しい方向へ導くと、ずっと走り続けることができるわけです。

 

 

 

 

 

 

 

出典:ドロくさいけど必ず結果が出る! 経営計画のつくり方

 

社員の成長は、社員の喜びですか?

また、会社の成長につながっていますか?

 

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社長の独りよがりの会議、やめませんか?

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「人を動かせる人の50の小さな習慣」という本からです。

「二流のリーダー」と「一流のリーダー」についての対比が非常に分かりやすいです。

目次の一部分ですが、あなたはどの文章が好きですか?

================

二流のリーダーは、報・連・相を上司のためにさせる。
一流のリーダーは、報・連・相を部下のためにさせる。

二流のリーダーは、会議を増やす。
一流のリーダーは、会議を減らす。

二流のリーダーは、部下を酷使する
一流のリーダーは、部下の負担を軽くする。

二流のリーダーは、「厳しい」「大変だ」と言う。
一流のリーダーは、「面白い」「カッコいい」と言う。

二流のリーダーは、最悪を恐れる。
一流のリーダーは、最悪を考える。

二流のリーダーは、罪人探しをする。
一流のリーダーは、システムを改める。

一流のリーダーは、
「補欠」や「二軍」をつくらない。

二流のリーダーは、部下を増やすことを考える。
一流のリーダーは、部下を減らすことを考える。

お互いの悪口を言い合う自己開発は、
日本人にはしこりになる。

「コーチ」は、人を教える専門家だ。
上司ではない。

 

================
二流のリーダーは、会議を増やす。
一流のリーダーは、会議を減らす。

 

 

大手の会社では、会議は当たり前ですが、小さい工事会社では会議をやっていないところもあるのではないでしょうか。

では、会議ってそもそも何のためにするのか?

 

社員に「会議しようか」というと、「え~、なんかめんどくさい」と言われそうだから、本当はしたいんだけど、なかなか切り出せない経営者の方もいませんか?

 

Efyees(株)で行っている会議は、2種類。

飲んでおこなう「のみーティング」と社員の笑みのための「笑みーティング」

 

なかなか面白そうでしょ。

もちろん、面白いんです。(笑)

 

 

このネーミングですが、「会議」という言葉が堅苦しくて、個人的に嫌だったんです。

世間的にも、いいイメージを持っている人って、なかなかいないと思います。

「よっしゃ―会議だ!!」といより「え~、会議?」というイメージの方が多いですよね。

 

同じことを言っていても、言葉によるイメージって実は大きな影響を与えます。

 

「会議」=「ミーティング」

「国」=「カントリー」

「力士」=「おすもうさん」

「女」=「女の子」=「女子」=「女性」=「女の人」

 

基本的に同じ意味ですが、それぞれイメージが違いますね。

このイメージの違いが、相手の感情に大きな影響を与えます。

 

「会議」→「え~、やだなぁ」

こんな風に心の中で思われながらする会議って、会社の発展に繋がる会議になると思いますか?

 

 

先日、社員10人くらいの会社の方に「のみーティング」の依頼がありました。

 

その社長さんからは

「会議をやっているんだけど、積極的な発言をしろと言ってもなかなか発言もなく、う~ん、なんだかなぁ」

 

多くの小さい会社では、当たりまえの状況ではないのではないでしょうか?

 

ただ、これでは会社は次のステージにいけませんよね。

いったとしても、社員からの本音の意見を聞いていないため、いつか会社は分裂します。

 

次のステージにいくためには、力ある社長さんからすればじれったいかもしれませんが、社員一人一人の意見から会社を作り上げていくこと。

そして社員が「自分達の意見が会社の成長・発展に貢献している」という実感が持てているのかどうかが、今後の会社の発展には欠かせません。

皆さんの本音の意見が言える「のみーティング」、チャレンジしてみてくださいね。

 

 

さて、宣伝です。

「のみーティング」の体験版イベント「3ランク上の建設業飲み会」が、7/27(金)に行われます。

一度「満員御礼」となりましたが、キャンセルが少し出たのでもしご希望の方は、早目にメッセージ下さいね。(メルアド:info@efyees.com)

 

 

 

第29回「3ランク上の建設業飲み会」

 

お待ちしてます。(^^)

 

 

 

 

 

 

 

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先日、経営者の方とのセッションがありました。

部下がある現場で工程を見誤り、最後バタバタになってしまったという話がありました。

その方からは、

部下から「間に合う」と言っていたから安心してたんだけど、直前になって「間に合いません」って、ホント困りました。

何がやだって、色々な方に、申し訳ないんだけど、工程ずらしてくれる?という電話が非常に嫌なんだよなぁ〜。

この気持ち、ホントにわかります。

直前に工程をずらすって本当に嫌ですよね。

さて、今回の本題です。

部下が問題を起こした時の対応についてです。

その方は、部下から「社長すいません、間に合わないです」と連絡があった際、残りの作業項目と人工を紙に書かせたそうです。

時間がない時は、このように指示命令やティーチングでいいと思います。

ただ、これを繰り返すと問題が起きたらすぐ社長に連絡すればいい、という関係ができ、社員の自立が遅くなります。

また、社長の時間もずっと奪われ続けるわけです。

では、どうしたらいいのか?

問題が起きた時、これが成長への最高のチャンスなんですね。

このチャンスを活かすためのコミュニケーションスキルがコーチングです。

もし部下が失敗した時、上手くいかなかった時、こんな質問をしてみてください。

上司:もし、過去に戻れたらどう対応する?

部下:早目に応援を依頼するようにします

上司:具体的にどのタイミング?

部下:う〜ん、そうですね、工事が半分くらい進んだ時かなぁ?

上司:応援を呼ぶための具体的な判断基準は?

部下:・・・判断基準かぁ、よくわからないです。

上司:どうしたら判断できるようになる?

部下:う〜ん、あっ、工程を書き出せばいいんですね。

詳細工程を書けと指示するのは、簡単です。

ただ、私が伝えたいのは、やり方を教えるより、部下の考える力のスキルアップをサポートしてほしいということ。

例えば、

魚をあげるんではなく、魚の釣るスキルを身につけさせてあげる、ということ。

生きるために魚は欲しいです。でも常にあなたが魚を与え続けないと生きていけません。

でも、魚を釣るスキルが身につけば、あなたがいなくても生きれます。

それと同様に、答えを常にあげるのではなく、「答えを自分で導き出すスキル」を身につけるためのサポートが上司には求められます。

これができるようになると、上司は自分の時間も確保され、部下も活躍し、本当に楽しいです。

失敗を成長のチャンスとするために、どんな声かけしてますか?

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打倒機械化!!

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現場作業の機械化が、徐々に進んでますね。

・鉄筋結束ロボット

・現場の清掃を自動化する「T-iROBO Cleaner」

・建物のコンクリート床を仕上げる「T-iROBO Slab Finisher」。レーザーセンサーを搭載したロボットに空間を把握させ、範囲内を自動で仕上げる

・建物の鉄骨柱の現場溶接を自動化する「T-iROBO Welding」

・重量鉄筋の配筋に使えるロボット「ATOUN」

苦痛な建設現場の作業はロボットにお任せ (トレンド・ボックス)

http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120118/226265/042700003/

人手不足の状況がますます深刻になる中、機械化はとてもありがたいですよね。

ただ考えて欲しいのが、現場作業においてまず機械化される部分というのは、単純作業のところ。

ここって、大きい現場だと利益に繋がるところなんですよね。

よく「この大きさなら作業が伸びるからその単価でいいよ」って聞きません?

大きい現場で、単純作業のやりやすい部分が多くあると、当然工事がはかどり、それが利益につながるわけなんですよね。

それが、機械化によってどんどん奪われていくということ。

ゆでガエルの話は、ご存知ですか?

熱湯にカエルを入れると、当然慌てて逃げ出します。

それが、水の状態からカエルを入れておき、徐々に温めていく。

そしたら、いつのまにか茹で上がってしまうという話。

人間も同じです。

強い痛みがあるものに対しては、すぐ反応します。

例えば、新人に極端なハードな仕事はさせないですよね。

逃げてしまいすからね。

ただ、大変なことも徐々に慣らしていくとそれが習慣化され、やり続けることができます。

ただ同時に動けなくもなります。

そうするといつのまにか、機械に仕事を奪われていきます。

利益を奪われていきます。

そうならないためにも、チャレンジしていきましょう。

機械化の時代に結果を出すためのキーワードは、これ。

「チャレンジ」「カイゼン」「遊び心」

効率を考えた電話。

面白い!!

おばぁちゃんになっても遊び心満載で稼いでます。笑

最初の一歩、どんなチャレンジをしますか?

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小宮勇人

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経験がある、仕事ができるだけで上司にさせてはダメ

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

チームワークが上手くいかない原因の一つに、

 

仕事ができる上司 ≠ 部下を育てる力がある

経験がある上司 ≠ 部下を育てる力がある

 

という事があげられます。

 

仕事ができる上司だけならいいですが、部下をつぶす上司になっている場合もあり、これが最悪である。

人材不足の状況の中、今いる社員は非常に大切です。

仕事のスキルアップだけでなく、部下のやる気、モチベーションをアップできるスキルアップも同時に学んでいけるような環境つくりをして下さいね。

 

さて、「人を動かせる人の50の小さな習慣」という本からです。

「二流のリーダー」と「一流のリーダー」についての対比が非常に分かりやすいです。

目次の一部分ですが、あなたはどの文章が好きですか?

 

================

 

二流のリーダーは、部下をクビにする。
一流のリーダーは、叱ってもクビにしない。

やめさせるのは、
悪を広める張本人だけでいい。

二流のリーダーは、仕事を生み出す。
一流のリーダーは、仕事のやり方を生み出す。

すぐれたシステムを変える事で、
すぐれたシステムのよさがわかる。

一流のリーダーは、触媒になる。
仕事を楽にし、促進し、スピードアップさせる。

罰が、チャレンジ精神と
スピードを奪う。

悪い上司と悪い部下がいるのではない。
上司と部下の悪い関係があるだけだ。

重大な失敗は、個人では犯せない。
必ず集団で犯す。

二流のリーダーは、敵の遠くにいて興奮している。
一流のリーダーは、敵の近くにいて冷静。

二流のリーダーは、動く部下をとめる。
一流のリーダーは、動かない部下を動かす。

 

 

================

 

できないリーダーほど、自分の感情をコントロールできず、例えば怒りの感情を部下にぶつけ、部下のやる気を奪っていきます。

 

そして、優秀な部下を自分のいう事に反抗せず行動する部下だと思っています。

別の言い方をすると、あなたに従順な機械人間が優秀な部下だと勘違いしてます。

 

リーダーは、プラスの結果とプラスの感情へ導ける人です。

問題児であったり、やる気のない部下が、あなたのもとに来るとイキイキ、ワクワク仕事ができるようになるのが、リーダーの仕事。

決してあなたに従わせることではありません。

 

では、一流のリーダーになるためには、どうしたらいいのか?

 

 

コミュニケーションスキルを磨いてください。

相手の反応 = コミュニケーションにおけるあなたの成果

 

正しいことをいうだけでは、決して人は動かない。

お互いより良くなろうという気持ちがあるのに、あなたのコミュニケーションスキルによって人間関係が悪くなっては非常にもったいない。

 

それでもコミュニケーションスキルを磨くことに抵抗がある方、いい方法があります。

 

部下のやる気を引き出すのに、いちいちカッコつけた話をする必要はありません。

むしろ黙ってみてくれればいいです。

それをやっているのが、Efyees(株)ならではの「のみーティング」

 

その体験ができるのが「3ランク上の建設業飲み会」です。

既に7月は満員御礼ですが、興味がある方、fbにてご連絡くださいね。

素敵な方が集まる、とても楽しい会です。

 

 

 

 

第29回「3ランク上の建設業飲み会」

 

 

部下のやる気を引き出すために、何ができますか?

 

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