「間違えてもいい」という決断が、あなたの決断力をアップさせる

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

リーダーに求められるスキルとして「決断力」があります。

 

判断 → 決断 → 行動 → 結果

 

ですから、「決断」を間違えると、良い結果につながりませんよね。

また、自分だけならいいですが、それに従った部下にも迷惑をかける。

 

だから新しい事や大きなことへの「決断」ってものすごくエネルギーがいる事です。

「決断力」をアップするためのポイントって何だと思いますか?

 

 

■ 「決断力」をアップさせるためのポイント

完璧にする仕事が決断の邪魔をする
「人を動かせる人の50の小さな習慣」の本からからです。

 

部下が愛想を尽かすのは、「決断を間違える上司」ではなく、「決断をしない上司」だ。

部下に嫌われるのは、決断を間違える上司ではありません。部下に嫌われるのは、決断をしない上司です。

二流のリーダーは、決断を間違えると嫌われると思って、変更を恐れます。でも、一番大事な根っこの方向性さえ部下に伝われば、あとはどう変えてもいいのです。「スイカ割りをしよう」と言っているのに、ビーチバレーのボールを持ってくるような上司は、根本をちゃんとつかまえてません。間違えた時には「ごめんね」と言うことです。

決断をしない上司は、「ごめんね」を言うトレーニングができていません。上司は、間違える権利を持っているのではありません。上司は、間違える義務があるのです。上司が間違えることによって部下はホッとして、自分も間違えていいのだ、と思います。間違えない上司の下にいる部下はつらいものです。

間違うことを恐れず決断しよう。

引用:中谷 彰宏『人を動かせる人の50の小さな習慣』(PHP文庫)

 

「上司は、間違える義務がある」いいですね。

 

仕事ができる人って、完璧な仕事をします。

そしてお客様も完璧な仕事が好きですし、そこにお金を支払います。

これが、ある意味人材育成を難しくしている点だし、決断がなかなかできない点かもしれません。

 

「間違えない上司の下にいる部下はつらい」そうですよね。

そう考えると、部下のために間違えた決断も大切なのではないでしょうか?

 

ここでのポイントは、

どこの方向性に向かっているのか?

そこに向かってチャレンジしている姿が伝わっているかどうかです。

 

これが伝われば、結果的に間違った決断だとしても、部下はついていきます。

 

失敗に対する解釈の幅を広げる

通販のカリスマ、ジャパネットたかたの高田さんは、IBMが運営するWebメディアMugendai(無限大)で、こんなことを言っています。

 

「私はジャパネットで長年やってきて、失敗したことがないんです。失敗というのは、やらなかった失敗と、一生懸命やらなかった失敗の2つ。一生懸命やったら失敗とは言わないんですよ。それは自己を高めるための試練です。そう考えるからあまり悩まないんです。そうすれば余裕も生まれるんですよ」

引用:今を生きる。 ――「ジャパネットたかた」創業者・髙田明氏、70歳の挑戦

 

まとめ
「決断力」をアップするためのポイントは、失敗に対する見方を変える事です。

部下のために完璧な決断ではなく、チャレンジする姿を見せる。そして一生懸命したものは失敗ではなく、試練だという事。

「間違えてもいい」という決断が、あなたの決断力をアップさせます。

 

あなたの夢に向かって、どんな決断をしますか?

 

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小宮勇人

 

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「働き方改革」による生産性向上は、心理的安全性改革である

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失敗を注意されて、人って成長します。

私は沢山、沢山、沢山注意されてきました。(笑)

 

今「働き方改革」によって

企業の生産性向上がとても求められています。

 

そんな中、

 

「失敗を注意される職場」と「弱みを話し合う職場」

 

どちらが生産性が向上すると思いますか?

 

Googleが大規模労働改革プロジェクトとして4年の歳月をかけて研究しました。

 

グーグルは大規模労働改革プロジェクトとして、2012年に4年の歳月をかけて「プロジェクト・アリストテレス」という実験を行いました。組織心理学や社会学の専門家を招き、生産性が高いチームとそうでないチームを徹底的に研究したようです。

そこからチームの生産性について考えてみます。

 

■ Googleが研究したチームの生産性向上に影響を与えるモノとは

生産性の違いがみられない?

 

質問です。

生産性が高いチームってどっちだと思いますか?

 

「強いリーダーのもとに階層的な人間関係」

vs

「フラットな人間関係」

 

 

「会議中全員の発言時間決められ、その発言の途中で遮ることを許さないチーム」

vs

「お互い発言の途中で割って入るのが常態化チーム」

 

 

「仕事時間中に雑談したり、他人の噂話をしたり、週末のプランを話すなど私的なコミュニケーションが交わされるチーム」

vs

「オフィス内では仕事に専念し、私語は厳禁チーム」

 

 

「強いリーダーがいると生産性向上するよなぁ~」「話を聞いてくれる環境って大事だよなぁ~」「仕事時間は私語厳禁でしょ」と思う人もいるかもしれませんが、Googleが数百のチームを観察しての研究結果は、成功するチームの共通パターンが見つけられなかったようです。

また、同じ高い生産性なのに上記のように正反対のチームも珍しくなかったようです。

 

Google社員は優秀だからと思っている人もいると思いますが、Google社員のチーム編成は固定化されておらず、同時並行的に複数のチームに所属しています。

その場合、優秀な社員がどのチームでもいい生産性を発揮するかというと、あるチームではいいけど、あるチームではダメになるという場合もあるようです。

複数現場を持ったり、現場ごとにチームが変わる建設現場と一緒ですよね。そしてあなたもチームごとに生産性は違いますよね。

 

と、目立った成功パターンが見つけられずいたGoogle研究班でしたが、再度調査結果を見直し、あることに気付いたようです。

 

チームの生産性の違いに影響を与えるモノ

Google研究班が気付いたあることは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」といったメンタルな要素の重要性だったとのこと。

つまり成功するグループ(チーム)では、これらの点が非常に上手くいっているということです。

具体的には「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった不安を、チームのメンバーから払拭していく。

心理学の専門用語では「心理的安全性(psychological safety)」と呼ばれる安らかな雰囲気をチーム内に育めるかどうかが、成功の鍵だということです。

 

参照:グーグルが突きとめた!社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ

評論家の勝間和代さんも、以下のように言っています。

「つまり、自分が安全安心できる組織でないと、実力なんか全然出ないということが分かったんです」

「日本の企業の生産性はあまり高くないんです。その原因の一つとして『心理的安全性が低い』と言われています」

 

参照:「弱味を話し合うと生産性向上」グーグルの研究結果を勝間和代が解説 いつ上司に罵倒されるかわからない環境で実力は出せない

 

まとめ

改めて本音が話せる環境って大事だなぁと思いました。

そして注意されると成長しますが、言い方によって本音が話せなくなってしまうから生産性が低くなってしまうんですよね。

厳しいリーダーでも結果を出せるのは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」ができているわけですね。

また、厳しいリーダーで結果が出ないは、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」がなく、弱みを出せない雰囲気を作ってしまっているチームなんだなぁと。

 

ポイントは、

何か疑問に思ったり、上手くいかなかったり、失敗した時「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった自然に起きる不安が、自然なくなっていく雰囲気をチーム内に育めるかどうかがですね。

 

あなたの職場は、「心理的」に安全ですか?

 

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何もしないけど、人を動かす凄い力

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日本理化学工業㈱というチョークを作っている会社をご存知ですか?

チョーク業界の国内トップメーカーなのですが、社員の約7割の方が知的障害者というとてもすごい会社なんです。

どうしたらこのような素敵な会社ができるのか、興味ありませんか?

 

知的障害者の方の採用、教育からヒントが見えてきました。

 

まず採用から。

近隣の特別支援学校から採用しているようですが、在学中に実習生として実際に働いてもらったうえで、卒業後も働き続けたいと希望する生徒さんから採用しているようです。

 

これは学生が一定期間企業で働くインターンシップですよね。

一度働いてみないと、仕事や会社についてわからないですから、

その体験をした人で、更に就職したい人というのは、お互いいいですよね。

 

東京都ですが、インターンシップ制度を行いたい会社さんは下記サイトをチェックですね。

きづくインターンシップ受入企業募集

 

 

そして、採用に当たり次の4つの条件があるようです。

 

①食事や排泄を含め、自分のことは自分でできること

②簡単でもいいから意思表示ができること

③一生懸命に仕事をすること

④まわりに迷惑をかけないこと

 

以上4つを約束できる方を採用しているようです。

そして、本人だけでなく親御さんにもこの条件をしっかり説明して、ご協力いただくことを合意してもらってからの採用のようです。

 

ここ大事なポイントです。

まず採用の際、しっかりした条件を出しているかどうかです。

仕事内容、給与面は当然ですが、

例えば、「成長し続けること」「自主的に動くこと」「積極的に発言すること」「新しいことにチャレンジし続けること」などの条件を、事前に伝えておき、そしてその条件を約束できた方を採用したらどうでしょうか?

採用後の教育、とても楽になりそうですよね。

 

 

さて話を日本理化学工業さんに戻しますが、入社条件の約束を守りますといって入社しても、守り続けることができるかというと、そうではないようです。

奇声を発したり、動き回ったり、周りにいろいろと迷惑をかけることがあるようです。

恐らく、想像以上に相当大変ですよね。

 

さて、ここであなたならどうしますか?

 

 

入社の約束を破るのは知的障害者だけではありません。

健常者だって、入社時の採用条件を破ってしまう人もいます。

 

例えば、先ほどの4つの条件の

③一生懸命に仕事をすること

④まわりに迷惑をかけないこと

 

この条件なら、GWの休み明けにずる休みをして、周りに迷惑をかけている新入社員も多いんではないでしょうか?

 

日本理化学工業では、4つの約束を守れなかったら、すぐに自宅や施設に帰ってもらうようです。

そして親御さんに「もしお子さんが反省して、4つの約束を守って働き続けたいと言ったら、すぐに連絡してください。私どもは連絡をお待ちしています。」とお伝えしているようです。

 

とはいえ、戻ってきても、また約束を破るようです。

そしたらまた同じように帰っていただく。

 

そうすると、毎週問題を起こしていた人が、2週間に1回、3週間に1回と少しづつ変化していつしかできるようになるようです。

まさにこれが成長ですね。

この成長の変化に気付き、本人に伝えられるかが、成長スピードに大きく影響を与えます。

 

リーダーとして、教育者として、約束を守らせることはとても大事です。

強制的に守らせることはできるでしょう。

ただあなたがいなかったら守らないでしょうし、「あなたの会社で働きたい」とも思われないでしょう。

 

では、どうしたらいいのか?

それは「相手を信じて、待つ」という力が求められます。

日本理化学工業の方々はこれをしているわけですね。

 

 

まとめると

まず、相手がここで働きたいという意思を尊重すること

そして条件を出し、約束の上働いてもらう

約束を破ったら、相手が約束を守り働きますという意思のもと、再度働いてもらう

また約束を破ったら、もう一度繰り返す。

 

 

日本理化学工業では、入社時の4つの約束を守れるようになるまで5,6年かかった方もいるようです。

 

「必ずできると信じて、待つ」

 

何もしないけど、人を動かす凄い力ですね。

 

 

あなたは、社員の可能性を信じ、どれだけ待っていますか?

 

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先駆者利益のためにどうしてますか?

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先駆者利益という言葉をご存知ですか?

簡単に言うと、早く行動する事で、ビジネスにおける競争優位を獲得し、利益を他社より多く獲得するという事です。

 

例えば、今ではパソコンは当たり前のように使いこなしていますが、20年前(1998年)建設業においてどれだけパソコンを使いこなしていましたでしょうか?

 

今、パソコンなしで仕事しろといわれたら、経営者の方なら困りますよね。

パソコンがあるから、見積り作成等も手軽に短い時間でできるわけです。

 

また工事であったら、職種にもよりますが、インパクトがなかったらどうでしょうか?

 

今は当たり前のようにインパクトを使ってビス打ちをしてますが、インパクトが無かった時代もあったわけです。

 

「インパクト vs 手作業」だったら圧倒的に手作業が負けますし、インパクトを使っている人の方が手作業より多くの作業ができ、それによって多くの利益を獲得することができるわけです。

 

であるなら、今後の機械化についても、早めに導入した方が利益になりそうですよね。

 

大手住宅メーカーが施工現場で、ロボットやアシストスーツを活用して作業負担の軽減化を図る取り組みを進めている。積水ハウスは年内にも、上を向く作業をしやすくするスーツを導入し、ロボットは平成32年に実用化する計画で「人とロボットの共生を目指す」(住友義則施工部長)。

出典:大手住宅メーカーが「ロボット」「アシストスーツ」で作業員の負担を軽減!

 

 

機械はまだ早いという方は、以下の様なサポートジャケットもあります。

 

 

 

 

 

 

 

 

出典:新しいワークウェア「サポートジャケット® Bb+PRO」

 

 

他には

ある経営者の方が、講演会でこんな話をしていました。
スマートフォンの音声入力を私はだいぶ前から使っています。
今はだいぶ良くなりましたが、出初めは正直使いづらかったです。
でもなぜ使っているかわかりますか?
それは確実に音声でのやり取りの時代が来るからです。
使いやすくなってから、使い始めていては、慣れるのにも時間がかかりますし、残念ながら遅いんです。
常に時代のリーダーとして生きたいなら、周りが使い始めたからではなく、自らがリーダーとして使い、よりよい活用方法を見出すこと。
何を使う以上に、リーダーとしての心を磨いてください。
時代の流れを読み、常に先手先手と行動する。
これが新た利益を生みます。
そして、そのようなマインドを育てる人材育成が今後さらに求められてきそうですね。

あなたは周りが使い始めてから使いますか?

それとも周りが使う前から、使い始めますか?

 

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「ついていきたい」と思われたいなら、リーダーシップよりフォロワーシップ

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高校生向けの記事ですが、こんな記事がありました。

「ついていきたくなる部長はどこが違う?デキるリーダーの特徴は?」
http://www.koukouseishinbun.jp/articles/-/4186

 

経営者であれば、学生の頃、部活動、学級委員、何かの実行委員等活動されていた人もいたんではないでしょうか?

 

私は、中学、高校とソフトテニス部の部長でした。

一生懸命はしていましたが、試合では勝てず、チームもまとまっている感じはありませんでした。

それが非常に嫌でしたね~。

だから、コーチング、リーダーシップ、プレゼンテーションなどのリーダーに必要な学びが楽しいんですよね。

 

さて、本題です。

 

高校生に

「ついていきたくなる部長はどこが違う?デキるリーダーの特徴は?」

と聞かれたら、なんて答えますか?

 

 

その記事に書かれていたことは、

 

・無理にまとめなくてOK

・「~すべき」を強制しない

・やる気1割増す声掛けを

 

でした。

 

「無理にまとめなくてOK」というのは、自分ひとり背負って、何とかしようではなく、メンバー一人一人の強みを活かし、自分ができないことは、できる人に力を借りればいい、ということ。

 

記事を読んで思ったのは、学生だろうと社会人だろうと、基本は変わらないですよね。

 

リーダーは、導く人。

どこへ?

プラスの結果とプラスの感情へ導ける人が、リーダーです。

 

だから、一人一人の強みやスキルを活かして、一人一人結果を出してもらって「あなたのお陰だよ。ありがとう」と伝える。

 

相手が結果を出してもらう事が、リーダーであるあなたの結果。

周りの人を輝かせて、その輝きで、あなた自身も輝く。

 

なので、リーダーシップというイメージより、フォロワーシップというイメージの方が、いいのかもしれませんね。

 

社員一人一人を輝かせるリーダーシップ(フォロワーシップ)スキルを発揮するためには、社員一人一人の特徴をまず把握してください。

そしてその特徴からくる長所はなに?短所はなに?

 

例えば、Aさんの身長は185cmだとします。

Aさんの長所は、高いところの作業が得意

逆に短所は、低い所の作業が苦手

 

特徴は、事実であり、そこにいい悪いはありません。

そしてその特徴に対して、解釈があり、長所・短所がでてきます。

 

ですから、

「あいつは仕事が遅い」と短所的に表現しても

ある人は、「あいつは仕事が丁寧で安心できる」と長所的にも表現ができます。

 

 

「あなたについていきたい」そう思われたいなら、どう解釈して表現した方がいいのか?お分かりですよね。

 

さて、今日は第29回「3ランク上の建設業飲み会」

素敵なご縁を繋げて、フォロワーシップ発揮し、楽しんで参ります。

 

 

 

 

あなたは部下にどんな声をかけて、輝かせていますか?

 

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「言いたいことが何でも言える」職場環境はわがまま社員を育てる?

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言いたいことが何でも言える明るい職場環境、作っていますか?

その環境つくりをする上での、おちいりやすい問題点について考えてみました。

 

 

「ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み」の本からです。

 

 

この本に、以下のことが書かれていました。

 

社員が絶対に辞めない「3つ」の条件

社員は決してお金で動くわけではありません。

また、昇進や昇格がしたくて働くわけでもありません。

社員を動かす原動力は、次の「3つ」です。

 

①「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」

②「社員が会社から大事にされていると実感している」

③「会社は自分のものだという当事者意識を持っている」

この3つが整っていれば、社員は辞めません。

出典:ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み

 

 

今回は、①の「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」について。

 

「言いたいことが何でも言える」職場環境を作ろうとすると、こんな問題が発生します。

 

「社長に言えば何でも、叶えてくれる」と思われ、わがまま社員を育ててしまうという事です。

 

でも結果を出す経営者は、「言いたいことが何でも言える」職場環境を作っています。

そして、自ら考え、自主的に動ける社員が育っています。

 

同じことをしようとしているのに、「わがまま社員」を育てるのか、「自ら考え、自主的に動ける社員」を育てるのかって、とても大きな違いですよね。

 

この違いを生む違いって何だろう?

 

それが、「他責で物事を考える社員」か「自責で物事を考える社員」を育てるかの違いです。

 

他責とは、他人のせい、上司のせい、会社のせい、世の中のせいなど、他人事として捉え、自分が変わらなくても、周りが変わればこの問題は解決されると考えること。

自責とは、問題解決に対して、自分事と捉え、その問題解決のために自分が動くと考えること。

 

例えば、「言いたいことが何でも言える」職場環境だと社長に自らこうしたいという提案ではなく、愚痴・不平・不満も言ってくるわけです。

 

その、愚痴・不平・不満を聞いて、彼らの望むように社長が動くと、当然「わがまま社員」が育ちます。

これはやってはいけないパターンですね。

 

 

では、結果を出す経営者は、どうなのか?

まず彼らの愚痴・不平・不満を聞きます。

そして、質問等でその問題の本質に気付かせます。

 

さらに、ここがポイントです。

 

「今話を聞かせてくれてありがとう。」← まず感謝を伝える

「今回の問題は、〇〇だよね。」

「この問題解決に向けて、あなたはどんな行動ができる。」← 他責から自責に変える質問

 

多くの方が、相手を自責の考えにすることができない。

 

社員一人一人が、問題ごとを他責にするのではなく、自責の自分事としてとらえ、自分が動くという考え方を育てていかなければ、「言いたいことが何でも言える」職場環境を作ろうとしても上手くいきません。

 

むしろ、わがまま社員を育てるだけで、より大変になります。

 

 

一方、①の「言いたいことが何でも言える明るい風土がある」ができるとどうなるか?

 

職場の問題解決に対して、社員一人一人が自分事と捉え、その問題解決のために自分で動くことができる自責の社員が育つと、社長の仕事が激減します。

そして社員から感謝され、とても楽しいですし、メチャメチャ成果・結果につながります。

 

 

あなたは、自ら考え・動ける社員を育てるためにどんなコミュニケーションをとっていますか?

 

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辞めたいという時期を乗り越えさせるポイント

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先日ある会社の社長さんから、こんな話を聞きました。

社内で従業員満足に関してのアンケートを記入してもらったんだけど、意外な結果が出たという話でした。

ところで、あなたの会社の社員の方は、どのくらい自社に対して満足してますか?

結局、口では一生頑張ります、うちの会社が好きです、と言っていても、本音ってなかなかわからないですよね。

もちろんアンケートを取っても、本音を書いてくれるかわかりませんが、これをすることによって一つの指標が出ます。

その社長さんの話では、実際にアンケートを取ってみると、意外な結果が出た、ということでした。

意外な結果というのは、今のままでは会社を続けないと思う、という意見が出たということです。

はじめ見たときは、えっ!?とかなりショックを受けたようです。

そうですよね、辞める人材はいないだろうと思っていたのに、まさかいるなんて。

それを現実目の当たりにするとかなりショックですよね。

まぁ、恋愛でもそうですよね。

男性はまだ大丈夫だろうと思っていても、女性はとっくに気持ちが冷え切っていて、別れを切り出すと、「突然何を言い出すんだよ」と男が気付いていないパターンって多くないですか?笑

その社長さんは、ショックを受けたんですが、すぐ気持ちを切り替えて、こう考えたようです。

早く気付けてよかった。

さすがだなぁと思いました。

辞めたい、辞めたい、と思っていても、何だかんだで、続ける場合もあります。

私もサラリーマン時代、辞めたいなぁという時期は沢山ありましたが、辞める勇気がなかったり、その時はタイミングではなかったので、結局ブツブツ言いながら、続けていました。

ただ、今は昔と違ってかなりの人手不足だから、若い人であれば辞めてもすぐいい条件で転職できます。

ちなみに、仕事を辞めたくなると言われている時期は、次の6つがあります。

• 5月のGW明け

• 夏のボーナス後(6月)

• 入社半年後(9月)

• 冬のボーナス後(12月)

• 入社1年後

• 入社3年後

そこで、辞めたいという時期を乗り越えさせるポイントです。

それは、「辞めます」と言われる前に対処すること。

「辞める」というまでには、かなりの葛藤があり、誰かに相談して、悩んだ挙句辞めることを選ぶわけです。

言ってしまったら、なかなか後には引けないですし、とにかく相手に言われる前にケアをすること。

なので、先ほどの辞めたい時期の前には、飲み会や面談を必ず入れてください。

そこでの彼らの言葉から、気持ちを汲み取って、それに対して対応してあげてください。

対応してくれれば、彼らもまた会社のために頑張ろうと思います。

GW、お盆、正月の様な長期休暇って、リフレッシュというより、辞めたいと思っている人は、より辞めたくなるんですよね。

暑い日が続き、仕事自体嫌になっている人もいると思いますが、ご縁のあった仲間。

何とか乗り切り、素敵なチームにしていきたいですよね。

彼らから発するちょっとしたSOSを汲み取って、対処していきましょう。

あなたの会社の社員の方って、本当にこの会社を続けようと思っていますか?

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人と違ったことができる魅力的なリーダーに求められること

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昨日は、湘南日台未来交流協会の総会・懇親会というものに参加してきました。

湘南日台未来交流協会

https://shonanjptw.jimdo.com/

1年前にこの協会の会長である添田さんのご紹介を頂き、そのご縁で今回イベントに参加してきました。

正直、会についてはよくわかっていなかったので、まずは参加してみようと思い行きました。

総会・懇親会と書いてあったので、堅い感じなのかなぁと思いましたが、協会の一年間の活動報告等もあり、真面目な総会でした。

また、参加者の方々が想像以上の方が参加されていたので、ビックリ!!

県議会議員、市議会議員、そして湘南ベルマーレの社長さん、・・・。

この会の会長の添田さんとは、同世代なのでメッセージでは気さくにやり取りさせて頂いたんですが、参加者の方々が気さくに話せる方々じゃないじゃん。笑

私が今後やりたいなぁと思っているのが、台湾の専門工事会社の人と日本の専門工事会社の人との交流会みたいなモノです。

日本でも建築関係の交流会をして楽しんで頂けているので、海外の人とつながったら更に面白いかなぁと思ってます。

今後、協会の方々と更に交流を深め、次のステップに進んでいこうと思いますので、また変化があったらご報告しますね。

さて、前にリーダーとは、「プラスの結果」と「プラスの感情」へ導く人とお伝えしました。

「プラスの感情」の中に、ワクワク感というのがあります。

この人についていくと、ワクワクするんだよね。

そんな風に思わせてくれる人って、まさにリーダーですよね。

湘南日台未来交流協会 会長の添田さんは、仲間にそういうワクワク感を伝えている人なんだろうなぁと思います。

だから、素敵な方が仲間になったり、力のある人が参加されたり、それを見て私もワクワクするわけです。

素晴らしいですよね。

ただ、そのワクワク感は、今までにないことをやろうとするから出てくるわけで、今までやったことないことは、必ずリスクがあります。

だから、リーダーに求められるスキルとして、「予測と準備力」がもとめられます。

ということで、ある本にリーダーに必要な危機管理能力について載っていたので、記載します。

【リーダーに必要な5つの危機管理能力】

①情報のキャッチと伝達を素早く行う

危機管理の半分は、「予兆をつかんで事前に対策する」ことです。そして予兆(悪い情報)をつかんだら、知らないふりをしないで、すぐに伝達して対策を練ります。

②どんな状況にも臨機応変に対応する

危機に直面した時、マニアル通りに対応すべきか、それとも、マニアルを無視して柔軟に対応するのか、その判断をします。

③事実は何か、真実は何かを追求する

どんな情報も鵜呑みにしないで、「聡明さ」を持って見極めます。

④全体を把握して、誰にでもわかる言葉で話す

断片的な情報をつなぎ合わせて、整理して、危機の全体像をつかみます。危機対応の指示を出す時は、専門用語は使わないで、会社の全員がわかる言葉で伝えます。

⑤危機の時こそ、努めて明るく話す

危機に陥ったとき、社長が悲壮感を漂わせていると、チームを不安にさせます。リーダーはどんなときでも、笑顔を忘れてはいけません。

出典:ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み

ワクワク感とリスクは、表裏一体です。

だから、ワクワク感だけで経営したいところですが、それだけですとバクチ経営になります。

経営はバクチではありません。

バクチ経営にしないためにも「予測と準備力」磨いてくださいね。

明日の準備、できてますか?

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給与からみた社員と外注の違い

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チームとして機能している会社とそうでない会社の違いって何ですかね。

ただ黙々と言われたことをする社員を集めているのであれば、それは外注にまかせればいい。

外注の方が、言われてことをしっかりするだろうし、仕事がなければ依頼しなければいいし、こっちの方が扱いやすい場合もありますよね。

 

外注より社員の方が安いから、ただ黙々と言われたことやってくれればいいんだよね、と思っている方もいるかもしれません。

 

ただ最近は社会保険の加入が必須ですから、そうなると結構お金を支払っているんですよね。

 

 

従業員の雇用にかかる人件費の総額は、額面給与額の約1.5倍くらいですから、

出典:仕事で「会社の数字」の大切さに気付いたら読む本

 

 

 

例えば、社員に日当12,000円支払っていると

12,000 × 1.5 = 18,000

 

社員の日当が15,000円、18,000円だと

15,000 × 1.5 = 22,500

18,000 × 1.5 = 27,000

 

これだけ社員に支払っていると考えてください。

 

つまり、

社員12,000円/日 ≒ 外注18,000円/日

社員15,000円/日 ≒ 外注22,500円/日

社員18,000円/日 ≒ 外注27,000円/日

 

と、考えてもいいかもしれませんね。

 

私は、社員であるならば、会社貢献は必須だと考えてます。

 

会社貢献とは、単に現場の仕事をきちんとすることではありません。

現場の仕事を、きちんとするだけなら、外注でいいわけです。

外注ではない価値があるから、社員だからこその存在価値が出てきます。

 

では社員だからことの存在価値って?

それが会社が発展するための外注さんがしないであろう会社貢献ができるかどうかではないでしょうか?

 

逆に、会社貢献の意識のない社員を雇っているなら、文句も言わないし、リスクも少ないし外注チームの方がいいですよね。

 

会社:世の中に貢献するから必要とされ、存在できる

社員:会社に貢献するから必要とされ、存在できる

 

ではどうしたら、社員の方が会社貢献したいと思うかです。

 

 

それは、考え方はシンプルです。

 

投げたモノは投げ返ってきますから、社長が社員に貢献をすること。

そうすると社員も社長に貢献したいなと思います。

 

ただ、ここで社長のスキルがとわれるのが、

社長の社員への貢献に対して

社員が心からありがとうございます、と思ってもらえるかどうかです。

 

ここが勝負ですね~。

 

そこを楽しんでチャレンジしてくださいね。

 

「社長に貢献したい!!」そう社員に思われるために、何ができますか?

 

 

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小宮勇人

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会社の目的はたった2つです

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

「ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み」の本からです。

 

 

会社の目的は何でしょうか?

何のために会社は存在するのでしょうか?

 

この「ありえないレベルで人を大切したら23年連続黒字になった仕組み」の本では、会社の目的はたった2つと言っています。

 

それは、

1.「社員の雇用」
2.「社員の成長」

 

1つ目の「社員の雇用」のために必要なのは、会社が利益を出し続けることです。

決して会社が儲けるために、社員を雇用しているというわけではないという事。

 

でも、社員を雇う時ってどう考えていますか?

更に会社を大きくしていこう、そう考えて雇おうとするわけです。

それが普通ですが、もし世の中の状況が変化して、利益が出せなくなってきたらどうするのか?

 

「社員の雇用」これが会社の存在目的ですから、世の中が変化し、厳しい状況になってもそれでも雇用を守る、それが会社の目的だと、この本の著者の近藤社長は言っています。

 

だから、環境が変化しても、社員が努力すれば利益を生む構造をつくること、これが社長の仕事だということです。

 

 

2つ目の「社員の成長」が会社の目的であるという事について。

 

「社員の成長」これは、社員にとって喜びです。

喜びであれば、多くの方が会社に行きたいはず。

なのに多くの方が、仕事をすることで苦しんでいる。

これは非常に悲しいですよね。

 

何故そんなことが起きるのか?

 

それは、会社の目的は「社員の成長」なんだよと、社長も社員も認識してない。

だからそう行動していないのが、考えられます。

 

そして、人生の4つの喜びについても知らない。

 

その4つは、

1.「ほかの誰かに必要とされる」こと

2.「ほかの誰かを助ける」こと

3.「ほかの誰かに感謝される」こと

4.「ほかの誰かから愛される」こと

 

仕事をすることで、上記3つは満たされるわけですから、それはまさに喜びなわけです。

 

「社員の喜び」⇆「社員の成長」→「会社の成長」

 

ES(従業員満足)なくしてCS(顧客満足)なしです。

 

イメージは、以下のイラストです。

社長が後輪(ES)に力をかけ、そして前輪(CS)が動き出す。

また、社長はハンドルを操作し、会社を正しい方向へ導くと、ずっと走り続けることができるわけです。

 

 

 

 

 

 

 

出典:ドロくさいけど必ず結果が出る! 経営計画のつくり方

 

社員の成長は、社員の喜びですか?

また、会社の成長につながっていますか?

 

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