これから求められるリーダーシップ

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

あなたは強いリーダーですか?
それともメンバーから支えられているリーダーですか?
 
これから求められるリーダーは、どんなリーダーシップを発揮する方でしょうか?

  

巻き込み型のリーダー

「リーダーは強くなくてはいけない」そうイメージしている人も多いのではないでしょうか?
 
私もそう思っていましたが、最近支持されるリーダーは強くなくてもよさそうです。

 

巻き込み型のリーダーがよさそうです。始めてしまえば「自分がリーダーでなければならない」という自覚はあったし、周囲の大人たちからも、「ビジョンを明確にして、みんなを率いていくべき」「弱いところや苦しいところを見せてはならない」と教えていただきました。先輩や友人でIPO(新規上場)を目指す人もいて、その多くが「弱みを見せると、信頼を失うんじゃないか」と話していた。 僕もそう思っていましたし、先頭で旗を振ってリードしていくのが、リーダーのあるべき姿だと思っていました。


——ご自身のリーダーシップに変化があったのは、どんなきっかけだったのですか。

これはもう、明確なきっかけがあって、2007年ごろに経営危機に陥ったんです。財務状況も……端的に言って「ヤバいことになった」と。けれども1、2年は何食わぬ顔でやっていました。それでも一向に状況を打開できず、もうダメだ、事業も諦めなければならない……。 そうなってはじめて、支援者や信頼できる近しい人へ打ち明けたんです。「このままでは債務超過に陥りそうなんです。なんとか、資金をお借りすることはできませんか」と。


——ご自身の組織の外の方へ弱みを見せたことで、組織内のスタッフへの接し方にも変化はありましたか。

僕個人としては、メンバーとの距離が近くなりました。その前はよくメンバーから言われていたんです。「言っていることは正しいし、ロジカルだけど、全然響かない」って。まったく理解できませんでしたけどね。正しいことの何が悪いんだ、って。でも、鎧を脱いでみて、やっぱりラクになりましたよ。文字通り、肩が軽くなりました。

出典:リーダーは強くなくていい、支えられるリーダーシップとは?

 

上記記事を読んで思ったのが、誰もが弱みを見せてはいけない、苦しいところを見せてはいけない、と責任感のあるリーダーは、まずそう思うんだろうなと。

それから、ガッツと根性で頑張るけど上手くいかなくなり、その時に初めて弱みを見せるとより信頼関係を築いていく。

また、「言っていることは正しいし、ロジカルだけど、全然響かない」というところが、私もやってました~と思いました。笑

ついついロジカルだけで人を動かそうとしてしまうんですよね。

メンバーと共に会社を作っていくことが本当に大事で、上司からコキ使われている、頑張っても社長だけにメリットあるよね、と思われたら社員のやる気は上がりません。

大切なのは社長一人で決めるのではなく、皆で意見を出し合い会社を作っていくことです。

 

これからの時代は「巻き込み型」リーダーシップ

別な記事でも、同じようなことを言っている方がいます。

“ミスター・ラグビー”と呼ばれた故・平尾誠二さんは、強いリーダーシップでは、10番になれても1番にはなれないと言っています。先ほどの記事と基本的には一緒で、ここでは「巻き込み型」リーダーシップという言葉を使ってます。

 

「欧米に追いつけ追い越せ」と国が一丸となっていた高度経済成長期には、「強いリーダーが戦略を描き、フォロワーは一糸乱れず従う」構造はうまく機能しやすかった。「弱小チーム」だった日本を「強豪チーム」にまで引き上げた。

しかし、「そういうやり方一辺倒では10番にはなれても、1番には絶対になれない。もしなれたとしても、それは“市場”が未成熟だったからにすぎない」と平尾氏は断言する。

「支配・強権型」のリーダーシップは、フォロワーが自主的に考え、判断し、行動する機会を奪うことにもつながるからだ。根性論でのたたき上げは可能ではあるが、ある限度を超えると、それ以上の伸びしろは見込めなくなる。

そこで登場するのが、本書で説かれる「巻き込み型」のリーダーシップというわけだ。明確なビジョンを打ち出し、それを全員に理解させ、おのおの現場のリーダーに裁量を与えたうえで、組織全体が目指す針路からずれないよう、求心力をもって統率し、マネジメントしていく。そういうリーダーシップだ。

出典:鬼コーチが時代遅れになった本当のワケ。平尾誠二のリーダー論

 

リーダーがビジョンを示して、それに巻き込んでいくこと。
本当に大事ですね。

まぁこのブログを読んでくれている方は、そのことには気付いていると思いますが、巻き込み方が難しいと悩んでいるのではないでしょうか?

会議をやってもまともに意見を言ってくれないし、怒ってもしょうがないし・・・。

意見も言わない、自主性もないからつい自分で決めて色々と進めてしまうんだよなぁ~。


そういう方のためにEfyees㈱では「のみーティング」をして社員の自主性を引き出しているお手伝いをしています。

もし興味ある方は、無料相談をしてますのでお問い合わせフォームらかご連絡ください。

決して必要のないものを無理に売りつけたりしませんからご安心ください。

 

まとめ

「強くなければいけない」リーダーに対してそうイメージしてしまうのは、世間がそうさせるんでしょうか。また、本当に魅力あるリーダーに出会っていないから、なかなかイメージできないのかなぁと思います。
これからの時代は「巻き込み型」リーダーシップです。
一人ひとりの力を借りて会社を大きくしていくと本当に楽しいですよ。

巻き込み力、磨いてますか?

  

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小宮勇人

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一流のリーダーは問題がある以上に何に喜んでいるのか?

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「問題がない」ことを喜んでいますか?
「問題がある」ことを喜んでいますか?

人を動かせるリーダーとして、非常に大きなポイントですね。
あなたは何に喜んでいますか?

  

問題がないのが最大の問題

二流のリーダーは、問題がないことを喜ぶ。
一流のリーダーは、問題があることを喜ぶ。

 

二流のリーダーは、「問題ありません」という報告を受けると、ホッとします。裏を返せば問題が発生すると、むっとして怒ります。

問題は、どこにでも必ずあるものです。
問題がないとしたら、そのチームは成長していないのです。問題解決にチャレンジすることで、そのチームは強くなります。

一流のリーダーは、部下から問題を報告されると、「問題点がわかってよかった」と言って、喜びます。問題がないのが、最大の問題です。問題に気づいていないというのが危険なのです。

問題は、アクシデントという形で露見することがあります。得意先やクライアントに迷惑はかかっても、問題が発見できたメリットはとても大きいのです。

問題は、決して不幸な事態ではありません。問題という言葉を、ネガティブな意味でとえてはダメです。問題ではなくて、課題です。課題は、チャンスなのです。

問題があることに気付いた部下を、ほめよう。
 
 
引用:中谷 彰宏『人を動かせる人の50の小さな習慣』(PHP文庫)

 

 

一流のリーダーは問題がある以上に何に喜んでいるのか?

リーダーとしてチームに問題があるとついついイライラしてしまったり、その問題を起こした原因を責めたりしてしまいます。

それが普通かもしれませんが、上記文章を読むと二流だなぁと思う人も多いのではないでしょうか?

私達は安心を求める生き物ですから、本来は問題がない方がいいわけです。
ただ、それだと短期的な安心は得れても、長期的な安心にはつながりません。


一流のリーダーは、長期的な視点と短期的な視点の両方を見れることがとても大事です。

世界の動きや自然災害など、リスクをコントロールできない状況の中でビジネスをしているわけですから、リスクや問題があるのは当然なんですね。


「一流のリーダーは、問題があることを喜ぶ」と書いてありますが、本当は何に喜んでいるのか?

それは、部下の成長とチームの成長です。
人が仕事をして本当に嬉しいのは、結果を出して成長を実感し自信につながること。

逆に成長と自信につながらない仕事って最悪です。
つまらないですよね。

多くの方が、自分にはまだ才能ねむっている、成長する可能性があると信じています。ただ、成長のためのキッカケやチャンスに出会えていないんです。

例えば、お宝がねむっているのは知っているけど、そのお宝のための地図や宝箱をあけるカギに出会えていない状況です。

リーダーは、プラスの結果とプラスの感情へ導いていく人です。だから問題を課題ととらえ、部下の成長へのチャンスととらえていきませんか?

  

まとめ

二流のリーダーは、問題がないことを喜ぶ。
一流のリーダーは、問題があることを喜ぶ。

と言われても、いきなり問題があることに喜べないよ~、と思いますよね。

であるなら、
「問題がないこと」以上に「成長がないこと」への危機感を感じるようにしてください。そうすると、「問題」に対してのとらえ方も変わってくると思います。
問題発見は、成長への宝の地図の発見です。楽しみですね。

  

宝の地図を発見して怒ってますか?喜んでいますか?

  

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リーダーとメンバーの一体感を生み、チームが活性化される方法

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チームリーダーとメンバー間の心の距離が遠いとチームとしての一体感がなく、生産性は落ちます。逆にリーダーとメンバーの心の距離感が近いとチームとして一体感が出て、活気が出て生産性は伸びます。そこでチームメンバーとの心の距離感を縮めるためにどんなことをしていますか?

  

アシミレーションとは?

チームのリーダーとメンバー間の相互理解を深め、関係構築を促進するための手法の一つに「アシミレーション」という方法があります。上司抜きで上司について語り合う場を設け、その議論の内容を匿名で上司にフィードバックするのが、アシミレーションの一般的なやり方です。部下の本音は直接リーダーには伝えにくいですが、それをずっと我慢していては心の距離が近づきません。アシミレーションは、この距離を縮めるにはとても有効な方法です。

 
 
具体的には、
 
例えば、新しく部長になったA部長のもとに10人の課長がいるとします。着任して一定期間が過ぎた頃、10人の課長が集まり、次のような要領で、A部長に関するディスカッションを行うのです。

①部長を含め全員でアシミレーションを行うことを確認し、ディスカッションが始まる前に、A部長だけいったん退席する
 
②人事スタッフがファシリテーターとして参加。課長たちに、A部長について何を知っているか、何を知りたいか、A部長に何をしてほしいか、何をやめてほしいか、自分たちに関することで何を知ってもらいたいか、などの質問を投げかける
質問事項:「リーダーについて知っていること・知らないこと」「リーダーについて知りたいこと」「リーダーに期待すること」「リーダーのこれからも続けて欲しい良い所」「リーダーにやめてほしいこと」「自分達について知ってもらいたいこと」「自分達が組織に貢献できること」を聞き出す。

③要望や質問などが出揃ったところで、今度は課長たちが退出。かわってA部長が入室し、ファシリテーターから議論の内容について説明を受ける。もちろん、誰が何を言ったかは明かされない。
 
④ひと通り説明を受けたところで再度、課長たちが入室。A部長が提言や質問について、課長たちに一つひとつコメントしていく。
 
出典:日本の人事部 アシミレーション

 

活用方法

活用方法としては、
・新リーダーが誕生した時
・会社のビジョンを浸透させたい時
・マンネリしてきた時
が有効のようです。

気を付けたいのは、リーダーに対しての愚痴・不平・不満をぶつける場にしないこと。なので、ファシリテーターの方が、非常に重要な役割を果たします。
上記では人事スタッフが行なうと書いてありますが、その人事スタッフはリーダーより上の立場の人が望ましいですよね。
 
なので小さい会社の場合は、経営者がファシリテーターになり、現場リーダーとその部下に対して行うのがいいでしょう。

また、経営者と部下の間でアシミレーションを行いたい場合は、外部のコーチかコンサルタントに依頼することをお勧めします。

  

まとめ

新任のリーダーは、チームをまとめるために一生懸命動くと思いますが、チームメンバーが求めていない動きをしている場合もあります。ただ、新任だと周りの動きや気持ちが見えないんですよね。こういった場合にアシミレーションは有効です。活用してみてくださいね。

 

リーダーとメンバーの心の距離感を近づけるために、何してますか?

  

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戦わないと無敵になる

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従業員を抱えると悩みはつきません。

全てにおいて思った通りに行動してくれるわけではないので、想定外の行動をされるとついついイライラして「何やってんだよ〜」と怒ってしまう場合があります。

ただ最近の若い人達は、怒られるとやる気が一気に下がったり、あるいは辞めてしまう場合もあり、どうコミュニケーションを取ったらいいか困っている経営者の方も多くいるのではないでしょうか?

ただ、相手をコントロールしたければ、まずは自分の感情をコントロールすることが先ですし、そっちの方が楽です。

 

戦わない無敵

無敵というとマリオがスターを手に入れた時のスーパーマリオをイメージするかもしれません。または、誰も敵がいない最強をイメージするかもしれません。

私も昔はそうでしたが、この本を読んで「無敵」の考え方が変わりました。

小林正観先生の「100%幸せな1%の人々」という本があるのですが、こんなことが書いてありました。

 

小林先生には娘さんが2人います。お姉ちゃんは、染色体の異常で筋力が人の3分の1くらいしかないようで、ひとつ下の娘がお姉ちゃんがおもちゃで遊んでいると、そのおもちゃを取ってしまうようです。

妹はお姉ちゃんに意地悪をしようというわけではなく、お姉ちゃんが遊んでいるおもちゃに興味があるだけのようです。

姉としては、自分が遊んでいるおもちゃを取られるわけですから怒ってしまうのが普通ですが、怒らない。

おもちゃを取られたら、また別のおもちゃで遊び始めます。 そうするとまた妹がそれに興味を持ち、姉はまたおもちゃを取られます。

それを、何回かすると妹はお姉ちゃんのおもちゃを引っ張って取ろうとせず、最後は2人で一緒に遊んだようです。

ただ、取られたら取られたままで、次に自分は「何を持ってこようか」と考えるだけで、取られたことで不機嫌になっていないし、ニコニコ遊んでいる。 戦わないで、争わないでいると、ついには相手は一緒に遊ぶことになる。

この方法は簡単だし、楽しいし、敵を作らない。

それどころか味方にしてしまう。彼女の生き方は「無敵」でした。

 

と、書かれていたんですね。 これを読んだときは、確かに無敵なだと思いました。

 

問題解決をするときの5つの方法

先程の本に、さらにこんなことが書いてありました。

問題解決をするときの5つの方法

1.戦うこと

2.逃げ出すこと、回避すること

3.我慢し続けること

4.気にしないこと

5.気にならないこと

 

1〜3は、普通にしてますが、4や5の解決方法は斬新でした。

目の前に問題があるからそれを解決しようとするわけですが、はじめから問題自体を感じないという根本的な解決方法「気にならない」という考え方には本当に感動しました。

先程のお姉ちゃんのメンタルはまさにそうですね。

 

まとめ

人は鏡と言われますが、まさにそうです。この野郎とこっちが思うと、相手もこの野郎と思います。こっちが感情的にならなければ、相手も感情的になりません。

従業員は大切な仲間です。一時の感情で、大切な仲間を失っては本当に勿体ないです。相手のコントロールの前に、まずは自分の感情のコントロール力をつけていきましょう。

 

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チームでもめ事が発生した時の対応

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部活や委員会でもめ事が発生。雰囲気が最悪です…。と高校生からお悩み相談。あなたはなんて答えますか?

  

もめる理由は意見が対立するから?

高校生であろうと、社会人であろうと一緒ですね。コミュニケーションが上手くいかないとチーム作りは上手くいきません。

ではなぜもめるのでしょうか?

それは「意見が対立するからです」、ではありません。

 

例えば、会社で会議やミーティングを行うと思いますが、ある議題に対して対立しないことはありません。既に全員一致しているなら、そもそも会議をする必要はないですし、それは情報共有会です。

「今度〇〇しようと思いますが、皆さんの意見を聞かせてください。」

会議:私(Aさん)はいいと思います。私(Bさん)は反対します。と、意見が一致しないで対立するのが会議です。

 

「今度〇〇しようと思いますが、皆さんの意見を聞かせてください。」

情報共有会:私(Aさん)もした方がいいと思っていました。私(Bさん)もした方がいいと思っていました。と、全員思っていることが既に一致しているならそれは会議ではなく、情報共有会ですよね。

 

全員が同じ価値観、考え方が一緒ではないですから、チーム作りをする上で意見の対立は当たり前であり、対立をしない方がむしろおかしいです。

ただ、意見が対立をすると必ずもめるのか、というとそうではないですよね。

  

リーダーとしての対処の仕方

高校生新聞 ONLineというものがあり、「【お悩み相談室】部活や委員会でもめ事が発生。雰囲気が最悪です…」という記事がありました。そこには以下の様なアドバイスがありました。

  

Q.チームの中で意見の対立が起きたとき、リーダーとしてどう対処すればよいのでしょうか?
A.対立は自然なことなので無理やりまとめない。まずは双方の意見を認めて。

立場が違えば、ものの見方が違ってきます。意見が対立するのは自然なことなので、「解決しなければ」と思い込まないことが大切です。どちらかが正しくて、どちらかが間違っているわけではないので、否定したり説得したりする必要はありません。

「AかBか」のどちらかを選ぶのではなく、「AもOK、BもOK」と、まずはそれぞれの意見を認めましょう。双方の意見に共通するところがあれば、「Aのこの部分とBのこの部分を生かして、新しいCという方法でやろうか」と、みんなが納得できる方法を提案することもできます。

双方の意見がどうしても相いれない場合には、「この部分に関しては、2つのグループに分かれて、各自がやりたい方法で進めるようにしようか」と提案するのでもかまいません。

無理に一つの意見にまとめようとせず、「どうしてそう思うのか」を聞いてみると、いろいろな選択肢が見えてくるはずです。
出典:高校生新聞 ONLine

  

もめる理由は?

もめる理由は、意見が対立するからではなく、お互い自分の意見に固執し、それを無理矢理意見を変えさせようとすると、もめ始めます。もめ始めると今後は目的が変わってきます。「相手の意見には絶対に屈しない!!」という目的です。そうなると、会議のテーマからズレてくるから、会議をしても意味ないですよね。

ですから、会議をする上での前提として、まずそもそも意見は全員一致していないのが前提。次に相手の意見をいきなり否定せず、まずは尊重するということ。

人の欲求として、「認められたい」というとても強い欲求があります。そのため自分の意見を出し、それを認めてもらいたいという欲求を誰もが持っています。ですから全員が「俺の意見凄いだろ。認めてくれ。」「私の意見凄いだろ。認めてくれ。」と思ってしまうのが普通ですが、それを全員が言っていては、もめ事に発展していきます。

相手の意見を否定せず、フラットな気持ちで聞くことができるのか、これはとても大事なポイントです。

  

まとめ

成果につながる強いチームにしていくためには、会議・ミーティングはとても大事です。ただ、そもそも意見が違うことから会議はスタートします。そして皆さんと話しあい、何かを決めていくわけですが、その時の判断基準がないと、お互いの価値観の対立が起き、もめ事に発展しやすいです。なので、判断基準となるモノが必要なのですが、その判断基準が会社の価値観となる理念です。社長、Aさん、Bさん、・・・、と皆さん価値観、考え方が違うのが当たり前です。だから、会社の理念を基準として、会議を進めていくことをお勧めします。

  

意見を言い合える会議、してますか?

  

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トップの会社から組織作りを学ぶ

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組織作りをする上で、あたなたはどのようなことに心掛けていますか?

結果が出る組織?

笑顔が多い組織?

風通しがいい組織?

経営者によって様々だと思いますが、フェイスブックジャパン長谷川代表の記事から考えてみます。

 

仕事の状況に応じて力の入れ方を変える

どの業界も人材不足ですが、その結果仕事が溢れているのではないでしょうか?

人とのつながりがあれば、仕事の紹介がある、そんな状況ではないでしょうか?であるなら、今が組織作りのチャンスですよね。

仕事の波は必ずあります。

例えば人も余っていて仕事がない、そのような状況の時、どこに力を入れるべきですか?

当然、仕事を取ることに力を入れますよね。

では、人手不足で仕事が溢れてる、この様な状況の時、どこに力を入れるべきでしょうか?

組織作りや新しい事へのチャレンジですよね。これを行うから不況の時期がきても結果を出し続けることができるわけですよね。

ということで、今回は組織作りに焦点を当ててみます。

 

フェイスブックジャパンの組織作りから学ぶ

フェイスブックの様な大きな組織であっても、プロジェクトごとにチームが組まれます。

建設業も一緒ですね。

例えば清水建設の様なスーパーゼネコンも、社員数は約11,000人いますが、現場というプロジェクトごとにチームが組まれますよね。

現場が大きければ数十人、小さければ2人くらいの現場もあります。それぞれ結果を出すためにチームが組まれるわけです。

さて、フェイスブックジャパンの様な大きな組織において、代表の長谷川さんはどのようなことにこだわったり、心掛けているのでしょうか?

 

「組織づくりをする上で、こだわっていること、心がけていることはありますか。」

個人的には組織づくりで大事なことが3つあると思っていて、これは私自身がスポーツで学んできたことが大きく影響しています。

1つ目は、「マインドやモチベーション」です。みんなが勝ちたいという気持ちを持たないと、細かいことをいろいろとやっても健全な組織やビジネス結果は生まれないので、高いマインドやモチベーションをいかに作るかは重要です。

2つ目が、「ケーパビリティ」ですね。たとえば、スポーツでいうところのパスやキックになりますが、ビジネスにおけるプレゼン力や分析といったスキルをどうやって磨いていくかということです。

そして、3つ目が「リソースプランニング」です。スポーツでも、体力配分やゲーム中のリソース配分といったゲームプランがきちんとあったほうが成功確率は高いので、組織においてもどこにどういう人材を配置して、どこにしっかりと人的な投資をしていくのかという、リソース配分のプランをちゃんと作ることは大切です。

 これらの3つをちゃんと押さえながら組織作りをしていくことを、僕自身は大切にしています。

出典:フェイスブック ジャパン長谷川代表が“組織作り”で大切にしている3つのこと

 

個人スキルも大事だが、組織が活性化するスキルも大事

上記記事を読みどう思いましたか?2つ目、3つ目はやってるよと思う方もいるのではないでしょうか?

3つ目は、現場ごとの人材の配置は常に考えていますからね。

そして、2つ目もスキルアップという点では、現場において常にスキルアップを考えているし、資格取得も積極的に行っている、そう思っている方も多いと思います。

ただ、ここでいう2つ目は、組織作りということなので、個人のスキルアップではなく、組織内の情報共有スキルで考えていきます。

一人で仕事をする、またはただの集団であればいいですが、成果につながる組織となると情報共有がとても重要です。

例えば、私達の体は血液が流れていますが、この循環が悪くなると、健康に悪影響を与えてきます。これと同様に、組織も情報共有が悪くなると成果に悪影響を与えます。

情報共有の具体的なスキルは、報告・連絡・相談、いわゆる報連相ですね。Lineで現場ごとの情報共有してるよ、という方もいると思います。とても大事ですね。

そこで更にという事で、3つのキーワードを意識してください。

 

それは「スピード」「正確性」「検索性」です。

結果が出る組織は、この3つが凄いです。「スピード」と「正確性」はわかると思いますが、「検索性」これはどの組織においても後回しにしている傾向があります。

「検索性」でのポイントは、誰が見ても情報を検索できるようになっているかです。リアルの書類やパソコン内のデータもです。

情報が溢れている中で、情報を取り出すのに時間が掛かってしまっては、成果の出る組織とは言えませんよね。

建築の現場って、工事して良しではなく、メンテナンスが必ず発生します。

 

3年前工事をしたお客様から連絡がきて、その現場思い出せますか?また当時の担当者が辞めてしまったら、もうわからないですよね。

でもお客様は、あなたの会社にお願いしているわけですから、「担当者が辞めてしまったのでよくわかりません」とは言えないわけですよね。

ということで、組織の成果につながる情報共有スキルを磨く際、「スピード」「正確性」「検索性」の3つを意識して、スキルアップをして下さいね。

 

そしてフェイスブックジャパン長谷川さんが組織づくりをする上で、こだわっていること、心がけていることの1つ目「マインドやモチベーション」。

あなたの会社はどうですか?マインドやモチベーション状態はいいですか?

多くの会社がこの部分で困ってますね~。高いマインドやモチベーションを作るためにどのような工夫をしてますか?

これがあるか、ないかで組織の成果は大きく変わります。

 

記事の中で長谷川さんは、社内を歩き回って1人1人に話しかけたり、全社向けのミーティングで一度にメッセージを伝えたり、半年に一度個別面談をしたりと、コミュニケーションをとても大切にしているのがわかります。

これは社員のモチベーションに大きく影響を与えますからね。

また、社内の評価基準を設けているのですが、ビジネスの結果とそれ以外の部分の両方をバランスよく評価しているようです。特にビジネスの結果以外を重視しているというのがモチベーションアップにつながりそうですね。

 

まず、半年に一度、個別面談をしてみませんか?社員とじっくり話すと意外な発見があります。

 

まとめ

一人親方 → ただの集団 → 成果につながる組織 と、結果を出す社長さんは組織作りが上手いです。

人手不足で、仕事が溢れている中、組織作りは今がチャンスです。いきなりは変わりませんが、変わろうという意思があれば必ず変化出来ます。

気合も大切でが、楽しく組織作りをして下さいね。「のみーティング」がまさにそれです。相談は無料です。気軽にご相談くださいね。

 

あなたの会社は、マインドやモチベーションアップのために、どんな工夫をされていますか?

  

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やる気ないダメ社員を育てる

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
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こんなリーダーについていきたいと思われるリーダーと、この人にはついていきたいきたくないと思われる方と、どのような違いがあるのでしょうか?

「最高のリーダーほど教えない」という本があります。

最高のリーダーほど教えない ―部下が自ら成長する「気づき」のマネジメント posted with ヨメレバ 鮎川詢裕子 かんき出版 2018-07-23 AmazonKindle楽天ブックス楽天kobo

 

「教えない」最高のリーダーになりたければ、とても大事なキーワードです。そして「教える」のではなく「気づかせる」がポイントです。

この本の「はじめに」にこんなことが書いてありました。

以下の様な部下に悩んでいませんか?

 

・やる気が見られず、何を考えているのかわからない

・会議に出ても意見を言わない

・反抗的、批判的な態度を取る

・やると言ったのに期限になっても出てこない

・指示を待つばかりで、自発的な提案がない

・チームの成果よりも自分の成果を考える

・求めているレベルになかなか育たない

・なかなか自信が持てず心の壁を超えられない

 

社員教育、チーム作りをするにあたって必ず出てくる問題ですね。

  

やる気ないダメ社員の特徴

「ダメ社員を育てる」というのは、普通に考えると「ダメ」から「できる社員」に育てることをイメージするかもしれませんが、逆です。

やる気があり、「できる社員」を「ダメ社員」にするという事です。(笑)

ある人に取ったら得意かもしれませんが、私はもちろん苦手です。ダメ社員の特徴を以下にあげます。

 

【ダメ社員8つの特徴】

1.やる気が見られず、何を考えているのかわからない

2.会議に出ても意見を言わない

3.反抗的、批判的な態度を取る

4.やると言ったのに期限になっても出てこない

5.指示を待つばかりで、自発的な提案がない

6.チームの成果よりも自分の成果を考える

7.求めているレベルになかなか育たない

8.なかなか自信が持てず心の壁を超えられない

 

ダメ社員にするのが得意な人もいると思いますが、実際は心から望んでませんよね。そして逆説的に考えるといい発見が見つかるかもしれません。

やる気がない人はいない

前提としてそもそもやる気がない人はいないという事です。

例えば新入社員は、やる気に満ち溢れてます。 理由は、面接の際、以下のようなやる気を感じない方は採用しないからです。

 

上記の8つあるダメ社員の特徴から考えてみると

1.やる気が見られず、何を考えているのかわからない

2.質問されても意見を言わない

3.反抗的、批判的な態度を取る

4.「面接に行きます」と言ったのに来ない

 

以下の4つは、面接時ではまだわからない段階なので、今回は外します。

5.指示を待つばかりで、自発的な提案がない

6.チームの成果よりも自分の成果を考える

7.求めているレベルになかなか育たない

8.なかなか自信が持てず心の壁を超えられない

 

やる気のない人をダメ社員にする方法

ということで、やる気ある新入社員をダメ社員にするという事を、4項目に絞りそれぞれ見ていきます。

 

やる気ある新入社員を

  ↓

「1.やる気が見られず、何を考えているのかわからない」社員にする

 

実は「やる気の奪い方」は簡単です。

それは、機械のように毎日同じことをさせ、評価しないことです。

新入社員ってなぜやる気があるのか?

それは、新しいことにチャレンジするからです。 だから、新しいことをさせては、やる気が出てきてしまうので、させないでくださいね。

あと評価については、いい評価はやる気につながってしまうのはわかると思いますが、ダメ評価を毎日し続ければやる気を奪えるのではないか、そう思う方もいると思いますが、逆効果の場合もあります。

「このやろう~」というやる気がメチャメチャ出てしまう可能性があります。 仕事を評価しないで、仕事を淡々とし始めたら、やる気が無くなり始めた証拠です。いい感じにやる気を奪う事に成功してます。

 

やる気ある新入社員を

  ↓

「2.会議に出ても意見を言わない」社員にする

 

もともと会議で積極的に意見を言う人は少ないので、さらに消極的にするのは簡単です。

「会議に出ても出なくても意味ないじゃん」こう思わせたら勝ちです。更にやる気のない社員になっていきます。逆にこの人の意見がないと会議が進まない、そのような状況を作ってしまうと、やる気が活性化してしまいます。また「意見が反映される」「職場の環境改善につながる」「給料につながる」と思われると、やる気につながってしまうのでしないようにして下さい。

 

 

やる気ある新入社員を

  ↓

「3.反抗的、批判的な態度を取る」社員にする

これも簡単ですね。人は鏡なので、あなたが愚痴・不平・不満をいい怒っていると、相手も同じようなことを始めます。

なので、感謝して、いつもニコニコしているとダメ社員になってくれません。人ってわかって欲しい存在なんです。だから、話を聞いてくれない、わかってもらえない人がいると、いい感じに反抗的、批判的なダメ社員ができます。

具体的には、社員の話を聞かず社長一人で決めていくんです。くれぐれも社員に決めさせて、社員に成果を出させてはダメですよ。社員から感謝されてしまいます。

 

やる気ある新入社員を

「4.やると言ったのに期限になっても出てこない」社員にする

 

夏休みの宿題と一緒ですね。ギリギリになって何とか仕上げる人もいますが、期限に出さなくても関係ないと思っている人は出さないですね。

仮に期限を言ってきても、「いつだしてもいいですよ」「あなたのタイミングで出してください」そう言うとだいたい期限内に出さないですね。

ポイントは期限に対する重要感を感じさせないこと。また期日を切り、タスクを洗い出し、イレギュラーなことも考え、スケジュールを組んでしまうと、期日内に提出されてしまいます。気を付けてください。

  

まとめ

以上がやる気ある新入社員のやる気を奪う方法です。いい感じにやる気ないダメ社員が育ちます。

いかがでしたか?

人はわかって欲しい存在です。なので、話を聞いてくれる、評価される、自分の発言、思考、行動が変化につながっていると実感すると楽しいんですね。

趣味が楽しいのはまさにこの部分です。

新入社員は何もわからない存在です。転職者もあなたの会社のやり方、ルールはわからないです。なのでやり方、ルール、作業手順は教えてあげてください。

大切なのは、それをやってもらって、実際どうだったのかを話が聞けるのかどうかです。その時色々と出てきますが、ここでつい余計に教えてしまう事があります。

まずは質問して相手に考えさせて気付かせるサポートをして下さい。

 

「作業手順書通りやってどうだった?」→「上手くいきませんでした」

 

「どう記載していたら上手くいっていましたか?」→「〇〇と記載があったら上手くいっていました」

 

「次は上手くいきますか?」→「はい、上手くいきます」

  

 

あなたは社員にどのように気付かせていますか?

  

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若い人に入社してもらいたいなら、若い人の求めるものを知ること

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

企業は人なり。

よく言われますが、そのために人材育成、人材確保、社員の定着は、どれ一つかけてもダメですよね。

その中で大きな影響を与えるのが、人材育成です。

人材育成によって社員がイキイキ働いてなければ、社員が定着しないし、イキイキ働いている社員がいるからこの会社で働きたいと思う人が出てきます。

そこでこんな調査がありました。2010年から2018年に新卒で入社した入社9年目までの社会人(以下 若手社会人)5,966名に意識調査を行い、計743名からの回答結果です。

その調査の中で、「上司に求める人間力はなんですか?」という項目があるのですが、若い人達が上司に求めるモノって何ですかね?

どのような項目が上位だったと思いますか?

この項目をおさえておくと若い人達に好かれそうです。

また人材募集の際に、以下のようなフレーズがあると、若い人達の目に引っ掛かりそうですよね。

 

「専門スキルだけでなく、〇〇のスキルアップも力を入れている会社です。」

 

さて、最近の若い人達が上司に求める〇〇は何でしょう?

  

上司に求める人間力は何ですか?

レジェンダ・コーポレーション株式会社(本社:東京都新宿区、代表取締役社長:藤波 達雄、以下 レジェンダ)は、2010年から2018年に新卒で入社した入社9年目までの社会人(以下 若手社会人)5,966名に意識調査を行い、計743名から回答を得ました。(調査期間: 2018年6月8日(金)~6月20日(水))

「上司に求める人間力は何ですか?」

1位「コミュニケーションスキル」51.9%

2位「リーダーシップ」51.2%

3位「専門的な知識・ノウハウ」39.9%

4位「論理的思考」36.5%

5位「他者を尊重し切磋琢磨しながらお互いを高めあう力」32.3%

 

出典:レジェンダ・コーポレーション株式会社『若手社会人の意識/実態調査』

 

上司に求める人間力として「コミュニケーションスキル」と「リーダーシップスキル」?わかるけどなんか抽象的だなぁと思いました。

具体的にはということで、他に質問がありました。

 

上司との会話や面談は、仕事をするうえでのモチベーションの向上につながりますか?

上司との会話や面談は、仕事をするうえでのモチベーションの向上につながりますか?という質問に対して50%以上が「はい」と答えてます。「いいえ」という方もいますが、上司のコミュニケーションスキルと部下のモチベーションは大きな影響を与えますよね。

出典:レジェンダ・コーポレーション株式会社『若手社会人の意識/実態調査』

 

部下の心を動かすキラートーク持ってますか?

具体的に若い人達はどのような言葉がモチベーションアップにつながつのか、そのような調査結果の記載もありました。

「最近、上司から言われて心動かされた言葉は?」という質問に対して

 「キミならできる」
 「期待しています」
 「信頼しているぞ」
 「休める時に休め」
 「会社の看板で仕事をするな」
 「責任はとるから、自由にやっていい」
 「お前はどう思う?」
 「自分らしくでいいんだから」
 「疑う目が品質を守る」
 「技術者は技術でうそをついてはいけない」 

素敵な言葉ですよね。若かったころ、こんな言葉を声かけてもらったらうれしいですよね。個人的には「会社の看板で仕事をするな」と怒られた記憶が今でも残っています。笑

職人のような技術者だと、

「いい見方するな~。疑う目が品質を守るからな、期待してるぞ」
 

「技術者は技術でうそをついてはいけない。キミならできるし、信頼してるぞ」

こんな風に言われたらうれしいだろうなぁ~。

 

まとめ

「見て覚えろ」という時代ではもうないんですね。コミュニケーションを取り、部下をモチベートしていくことは、今後ますます求められます。

専門スキルだけでなく、コミュニケーションスキルも磨いている会社は、工事会社ならごく稀でしょう。

だからチャンスですね。

 

コミュニケーションスキル、磨いてますか?

 

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1番うれしいほめ言葉は「もっとマジメにやりなさい」

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

人材育成をする上で大切なことは、教育される側が主役だということです。

例えば、スポーツで考えればわかりますよね。

教育を受ける選手が主役で、コーチ、監督が脇役ですよね。

ビジネスにおける教育も一緒です。

教育を受ける側、つまり社員が主役なんです。

俺が教えてあげるんだからという深層心理は?

社員が主役だということをわかってなくて、俺が教えてあげるんだから的な感じで、偉そうに教えている人もいますが、こういう人って、教えるほど嫌われますね。

でも、なぜそうなってしまうのかご存知ですか?

こういう人の心理は、自分の立場を守りたい、認められたい心理から、人に物事を教えてあげよう的な上から目線になるんですね。

仕事以外で認められていない、例えば家庭で認められていないなどの場合、起きやすいです。

また、教えるというのは、一般的に教える側が立場が上ですから、教えることによって心の安定を図ろうという深層心理が働きやすいということも覚えておいて下さいね。

子供を主役にする仕事、ホスピタル・クラウン

私が色々と学ぶ中で、この人まさにリーダーだと思った方がいます。

その方は、ホスピタル・クラウンの、大棟耕介さん。

ホスピタル・クラウンとは、日本ではまだまだ馴染みがないかもしれませんが、病院を訪ねて、闘病中の子供たちを元気づける道化師のことです。

サーカスのピエロではないですが、そのようなイメージです。

欧米では80年代に始まり、今は治療法の1つとして認識されています。

日本で有名なのはアメリカ人の医師、パッチ・アダムスではないでしょうか。

彼は映画のモデルになり、ホスピタルクラウンの第一人者として世界中に知られていますね。

なぜ私が、ホスピタル・クラウンをされている大棟さんを、リーダーだと思ったのか。

それは、子供達を主役にしているからです。

ある時、ジャグリング用のボールをわざと何度もポロポロ落としていたら、5歳の女の子に「もっとマジメにやりなさい!」と叱られた。
彼女はしょっちゅう入退院を繰り返し、ベッドからほとんど動けず、自力で食事をすることもままならない子だった。その子がベッドから立ち上がって、僕のドジを厳しく注意している。
「もっとマジメにやりなさい」
これは僕にとって、1番うれしい褒め言葉だ。
大棟耕介『ホスピタルクラウン〜病院に笑を届ける道化師〜』サンクチュアリ出版

病院に入院している子供達は、痛い注射に苦い薬、退屈な検査に怖い手術。家族とも離れ離れになり、子供たちの心には見えないストレスが溜まり、元気がなくなっている状態です。

それをホスピタル・クラウンは、子供達に笑いを届け、そして彼らを主役にしていくんです。

ベッドからほとんど動けず、食事もほとんどままならない子が、ベッドから立ち上がって、「もっとマジメにやりなさい」

教育によって、相手が意思を持って動いてくれる。

これが自主性であり、積極的に動いてくれるようになったら本当に嬉しいですよね。

そういった意味で、子供からの「もっとマジメにやりなさい」って1番のほめ言葉ですよね。

まとめ

教育において、教育を受ける社員が主役であり、あなたは脇役です。

この意識を持っているだけでも、接し方、言葉遣いや雰囲気が変わってきます。

そして、人に教えることほど、学べることはありません。

リーダーは、周りを主役にしてくれる人であり、そんな人に周りはついていきます。

個性あふれる主役の人たちを、あなたが脇役になって増やしていきませんか?

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出来が1番悪かったと評価され、社長喜ぶ

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
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ある社員に現場を任せて、「今までで出来が1番悪かったよ」と元請けから評価されました。

現場を任せられた社員は相当ショックを受けたようです。

その後社長に「元請けから出来が1番悪かったと評価されました」と報告があったようです。

それを受けて、社長はある意味喜んだようです。

■ 普通は怒るけど、喜ぶ

仕事を頂いている元請けから「今までで1番悪かった」と社員が評価を受けて、担当だった社員が相当ショックを受けている状態で喜ぶ?

初めは、よくわかりませんでした。

ただ、話を聞いて「なるほど」と、思いました。

普通は「何やってんだ!!」と怒る社長もいるとは思いますが、その社長さんは、怒らず、むしろ心の中で喜んでいるわけです。

人材育成をする上で、ここって非常に大きなポイントだなぁと思いました。

まず、なんでその社長さんは心の中で喜んだのか?

それは、ショックを受けたということは、その仕事に対して責任を持って取り組んだという証拠だからです。

責任感のない社員は、悪い評価を受けても自分には関係ないから、言われたからやっただけと、ショックを受けないんです。

そして、その社員の姿に、社長がなげくわけです。

「なんで、悪い評価をうけたのに平然としてるの?」って。

悪い評価を受けショックを受けるということは、真剣にやっている証拠、また責任を持ってその現場に取り組んだという証拠です。

その社長さんは、その気持ちが伝わったのが嬉しかったんでしょうね。

■ 自責の考えで、どこまで本人が消化できるかが成長のポイント

また、その社長さんはこんなことを言っていました。

「彼が成長できるかどうかは、ここからですね。彼がここから何を学び、他人のせいにせず、自責の考えでどこまで消化できるか、これがカギですね。」

こういう考えを持っている社長さんの元で働いている方って、幸せなんだろうなと思いました。

普通大失敗すると、社外で怒られ、社内で怒られ、そうなるともう仕事をしたくなくなるんですね。

または、この社長の元ではチャレンジをしたくない、そう思うでしょうね。

そうなると、怒られないように、怒られないように仕事をするのが普通ですが、これでは人は成長しません。

お客様から悪い評価を受けて、落ち込んで、そんな社員に対して「もう一度チャレンジする」と自ら思わせることが、社長の役目。

「もう一度チャレンジする」と自ら思わせるために、社外だけでなく、社内でも更に怒るということは本当に必要でしょうか?

それがベストの手段ですか?

■ まとめ

社員に仕事を任せれば、いつかは必ず失敗します。

そして、その時の対応次第で、社員の成長を伸ばすか潰すかが決まります。

もし社員のやる気を引き出すスキルが身についたら、どうでしょうか?

社員に仕事を任せ、失敗してもらう楽しみが増えるかもしれませんね。

社員が大失敗した時、どんな対応をしてますか?

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