部下の目標達成は上司の感謝力による

部下の目標達成のためにあなたは何をしていますか?

ここに面白い調査結果があります。

感謝と部下の目標達成の関係等についてです。


・「感謝を言われる頻度が高い人」の73.8%は目標達成し、低い人に比べ18.5ポイント高い

 「頻度が高い」と思っている人は、75.2%が週1回以上感謝を言われ、低い人の約2倍

・ 「正当な評価を受けていると感じている人」の70.4%が目標達成し、感じていない人に比べ18ポイント高い

・ 評価されたと感じる時は「直接の感謝・賞賛」が56.8%と「昇給・昇進(60.2%)」と僅差。

 若い人ほど、直接褒められることで評価されていると感じる傾向が強い。

・ 8割以上の人が「上司からの評価」で評価されたと感じる

・「会社満足度が高い人」の80.1%は目標達成し、低い人に比べ20.4ポイント高い

・57.2%もの人が上司からのフィードバックに満足していない

 「上司からのフィードバックに満足している人」の79.5%は目標達成し、低い人に比べ16.8ポイント高い

出典:上司からの日頃の感謝が若手のパフォーマンスに影響!?「感謝を言われる頻度が高い人」ほど目標達成していることが判明


部下に対して感謝すると目標達成の割合が高くなるんです。

いいですよね。

うちの部下はダメダメだから、感謝なんてできないよ、と言っている人もいるかもしれませんが、

感謝をするから、部下が成果を出す

それとも

感謝しないから、部下が成果を出さない

と、考えた時、どちらができる上司でしょうか?


また、

部下が成果を出したから感謝をする上司と

部下が成果を出さないから感謝しない上司は

どちらも部下の結果にコントロールされてますよね。


部下の感謝出来るところを見つけ、感謝し

あなたの感謝力で部下の成果を伸ばしていきませんか?



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ホームラン王は三振王

王貞治を一言で言ってくださいと言われたら、なんて答えますか?

多くの方が「ホームラン王」というと思いますが、実は三振王とも言われていたのはご存知でしたか?

ちなみに、歴代三振記録というものがあり、そこでの1位は清原選手で、王貞治さんは20位です。

歴代三振記録

http://npb.jp/bis/history/ltb_so.html

ここで思うのが、ホームランという大きいモノを狙っている人は、三振という失敗も多いということ。

2019年、1月ももう終わりですが、どんな1ヶ月でしたか?

いつも通り忙しい日々でしたか?

それとも新しいチャレンジをして多くの失敗という成功への土台を築いていますか?

打席に立たなければ、三振も失敗もできませんね。

勇気を出して、新しいチャレンジ、してみませんか?

そんなあなたの姿に人は惹かれていきますよ。

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ついていきたくなるリーダーの3つの特徴

今日は商工会新聞の記事からです。

どのようなリーダーに人はついていきたいのか?

記事では、以下の3つ特徴をあげてます。

・相談に乗ってくれるリーダー

・話を聞いてくれるリーダー

・励ましてくれるリーダー

また後半、平井コーチは言い訳を行った選手に厳しく伝えている話があります。

そこで思ったのが厳しい伝え方です。

厳しく伝えると相手は、修正しようとしますが、気を付けて欲しいのが相手の目的がどうなっているかです。

相手の「行動の変化」ではなく、「目的の変化」が目に見えないのが教育においての難しいところです。

〇〇さんに「叱られたくない、怒られたくない」これが目的になっての行動だと、〇〇さんがいなければ叱られないのでやらない可能性が高いです。

つまり、表面上のいい子が育ちます。

仕事においての目的は、お客様のため、仲間のためです。

本人がここに気付き、そこに楽しみを感じ、成長の喜びを感じられるようになると勝手に動き出します。

今回の記事では、「今日はタッチが合いませんでした」と選手が言った後、平井コーチは叱ってますが、例えば私だったら、

A:「今日はタッチが合いませんでした」

コミ:「そうか、合わなかったか」(リピート話法:相手の言葉をそのままリピートしてます)

A:「そうなんですよ~」

コミ:「Aにとってタッチが合う場合と合わない場合の違いってなんだい?」

A:「えっと~、考えたことなかったですが、〇〇な違いですかね」

コミ:「〇〇な違いね」(リピート話法)

コミ:「じゃあどうすれば、タッチが合うようになるかな?」(本人に行動を考えさせる質問です)

A:「それは、・・・こうですかね。」

コミ:「おう、こうか~。(リピート話法)じゃぁ、次はタッチが合うように出来そうか?」

A:「はい、やります!!」

コミ:「次は楽しみにしてるぞ!!」

実際こんなシンプルな会話にはならないですが、こんな感じで会話をしながら違いを明確にして、本人がより良い行動ができるための答え探しのサポートをしていきます。

ポイントは相手が言ってきた言葉を使って、会話をしていきます。

相手がいってきた言葉を使えば、相手は否定しないですよね。

そうすることによってミスコミュニケーションが起きにくくなりますし、お客様のため、仲間のためにという目的意識が強くなってきます。

ご参考にしてください。(^^)

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今の時代に必要な「協調型」リーダーシップ

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

できる経営者やリーダーは、カリスマ性が必要だ、そう思っている方も多いのではないでしょうか?

実は、そんなことはありません。

チームを育てながらゴールに導く「協調型」のリーダーシップが今の時代には非常にあっているんですね。

「協調型」のリーダーシップ について考えてみます。

  

最近の若い子は凄いです

かつては、親、教師、上司が強く、上から言われたことは素直に従っていた時代もありました。

上下関係が機能していた時代です。

それが時代と共に崩れ、指示命令だけでは機能しない時代になりました。


子供が親に暴力を振るったり、生徒の言動に内心怯えている教師や、ちょっとしたことで部下からハラスメントと言われる上司であったりと、昔とは明らかに人間関係のパワーバランスが変わっています。

だから、「最近の若い子は」なんて言葉もあるかもしれませんが、あなたの周りの若い人はできない人達が多いですか?それともできる人達が多いですか?


私の最近の若い人達のイメージは、メジャーリーガー二刀流の大谷翔平さん、将棋の藤井聡太さん、テニスの大阪なおみさんと最近の若い人達の活躍は凄いですよね。

人材育成において絶対大切なのは、相手の可能性を相手以上に信じることです。
これなくして人材育成はできません。

その上で相手の個性を尊重してどう活かすかです。

 

「協調型」リーダーシップとは?

協調型リーダーシップの前に、カリスマリーダーシップとは、あなたはどういうイメージを持っていますか?


簡単に言うと、この一言ですかね。

「社長の決めたことは、有無を言わせず従わさせる」


戦国時代だと織田信長のイメージでしょうか?
今の時代だとスティーブ・ジョブズ?


本当に頭が良くて、創造力、決断力等があるのであれば、それもありでしょう。


ですが、時代も変わり人材不足のこの世の中、カリスマリーダーシップではなかなか機能しないし、その見本となるリーダーも身近にいないし、そもそもそういうリーダーにはなりたくないのであれば、「協調型」リーダーシップスキルは、とても大切なスキルです。

ある記事では「協調型」リーダーシップを以下のように言っています。

 

メンバー1人ひとりが達成すべき目標に向かって、何をするべきかを主体的に考え、互いに相談しながらゴールに向かう。

そうしたチームを率いるリーダーは、メンバーの多様性を尊重し、コミュニケーションを通じて全員の意思を統一しながら進める人物で、著者はそれを「協調型」リーダーと呼んでいます。

リーダーが最終的に目指すべきなのは、「自分がいなくなっても、自律的・主体的に回っていくチームを作ること」であり、誰かの指示に従って動くのではなく、共有された言葉を中心に回ることこそが、協調型リーダーが目指すべきチームの姿

出典:カリスマじゃなくてもチームを育てて成長させる「協調型」リーダーの技術とは?

  

協調型リーダーに求められること

上記記事について、細かく見ていきましょう。


「メンバー1人ひとりが達成すべき目標に向かって、」

あなたの会社に達成すべき目標はありますか?
まずここでずっこける会社もあるのではないでしょうか。
それがなければ、1人ひとりが目標に向かうことはないですよね。


「何をするべきかを主体的に考え、」

仮に会社の目標があったとしましょう。その目標に対して1人ひとりが主体的に何をすべきか考えることができるのか?
ここがポイントですね。主体的に考えろと言っても、考えないですからね。
 

「互いに相談しながらゴールに向かう。」

「互いに相談する」協調型リーダーなのに、互いに相談していないなんてことはないですよね。主体性は求めますが、相談もせず勝手にゴールに向かっていては、いいチームにはなりません。


「そうしたチームを率いるリーダーは、メンバーの多様性を尊重し、」

協調型リーダーになるためには、多様性を尊重することが求められます。
ただ上手くいかないリーダーというのは、相手の個性をつぶしている場合が多いです。それは人は似ている人に安心を抱くため自分と同じ様な人を育てようとしてしまうのが原因です。相手の長所や特に短所を個性と見れるのか?それができるとメンバーの多様性の尊重ができるようになります。


「コミュニケーションを通じて全員の意思を統一しながら進める人物」

メンバーと現場のこと以外で、どれだけコミュニケーションを取っていますか?
達成すべき目標だけでなく、会社の発展のためのコミュニケーションやメンバーのプライベートのことなど、メンバーとの深いコミュニケーションは、会社の発展には必要不可欠ですし、これが協調型リーダーとしてとても大事なスキルですね。

 

まとめ

協調型リーダーについて考えていきましたが、細かく見ていくと、色々と気を使うことがあり、めんどくさいなんて思っていませんか?

実はそのめんどくさいで、カリスマ的なリーダーシップを取ると、確実に失敗します。

社員の自主性が育っていないと大変ですが、社員の主体性が育つと結果もよくなり、社員から感謝され、本当に楽しくなります。

社員とのコミュニケーションを更に取り、今回出てきた内容ができているかチェックして一つ一つ前進していってください。

それこそが協調型リーダーシップです。

  

明日からどんなリーダーシップを発揮していきますか?

  

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これから求められるリーダーシップ

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

あなたは強いリーダーですか?
それともメンバーから支えられているリーダーですか?
 
これから求められるリーダーは、どんなリーダーシップを発揮する方でしょうか?

  

巻き込み型のリーダー

「リーダーは強くなくてはいけない」そうイメージしている人も多いのではないでしょうか?
 
私もそう思っていましたが、最近支持されるリーダーは強くなくてもよさそうです。

 

巻き込み型のリーダーがよさそうです。始めてしまえば「自分がリーダーでなければならない」という自覚はあったし、周囲の大人たちからも、「ビジョンを明確にして、みんなを率いていくべき」「弱いところや苦しいところを見せてはならない」と教えていただきました。先輩や友人でIPO(新規上場)を目指す人もいて、その多くが「弱みを見せると、信頼を失うんじゃないか」と話していた。 僕もそう思っていましたし、先頭で旗を振ってリードしていくのが、リーダーのあるべき姿だと思っていました。


——ご自身のリーダーシップに変化があったのは、どんなきっかけだったのですか。

これはもう、明確なきっかけがあって、2007年ごろに経営危機に陥ったんです。財務状況も……端的に言って「ヤバいことになった」と。けれども1、2年は何食わぬ顔でやっていました。それでも一向に状況を打開できず、もうダメだ、事業も諦めなければならない……。 そうなってはじめて、支援者や信頼できる近しい人へ打ち明けたんです。「このままでは債務超過に陥りそうなんです。なんとか、資金をお借りすることはできませんか」と。


——ご自身の組織の外の方へ弱みを見せたことで、組織内のスタッフへの接し方にも変化はありましたか。

僕個人としては、メンバーとの距離が近くなりました。その前はよくメンバーから言われていたんです。「言っていることは正しいし、ロジカルだけど、全然響かない」って。まったく理解できませんでしたけどね。正しいことの何が悪いんだ、って。でも、鎧を脱いでみて、やっぱりラクになりましたよ。文字通り、肩が軽くなりました。

出典:リーダーは強くなくていい、支えられるリーダーシップとは?

 

上記記事を読んで思ったのが、誰もが弱みを見せてはいけない、苦しいところを見せてはいけない、と責任感のあるリーダーは、まずそう思うんだろうなと。

それから、ガッツと根性で頑張るけど上手くいかなくなり、その時に初めて弱みを見せるとより信頼関係を築いていく。

また、「言っていることは正しいし、ロジカルだけど、全然響かない」というところが、私もやってました~と思いました。笑

ついついロジカルだけで人を動かそうとしてしまうんですよね。

メンバーと共に会社を作っていくことが本当に大事で、上司からコキ使われている、頑張っても社長だけにメリットあるよね、と思われたら社員のやる気は上がりません。

大切なのは社長一人で決めるのではなく、皆で意見を出し合い会社を作っていくことです。

 

これからの時代は「巻き込み型」リーダーシップ

別な記事でも、同じようなことを言っている方がいます。

“ミスター・ラグビー”と呼ばれた故・平尾誠二さんは、強いリーダーシップでは、10番になれても1番にはなれないと言っています。先ほどの記事と基本的には一緒で、ここでは「巻き込み型」リーダーシップという言葉を使ってます。

 

「欧米に追いつけ追い越せ」と国が一丸となっていた高度経済成長期には、「強いリーダーが戦略を描き、フォロワーは一糸乱れず従う」構造はうまく機能しやすかった。「弱小チーム」だった日本を「強豪チーム」にまで引き上げた。

しかし、「そういうやり方一辺倒では10番にはなれても、1番には絶対になれない。もしなれたとしても、それは“市場”が未成熟だったからにすぎない」と平尾氏は断言する。

「支配・強権型」のリーダーシップは、フォロワーが自主的に考え、判断し、行動する機会を奪うことにもつながるからだ。根性論でのたたき上げは可能ではあるが、ある限度を超えると、それ以上の伸びしろは見込めなくなる。

そこで登場するのが、本書で説かれる「巻き込み型」のリーダーシップというわけだ。明確なビジョンを打ち出し、それを全員に理解させ、おのおの現場のリーダーに裁量を与えたうえで、組織全体が目指す針路からずれないよう、求心力をもって統率し、マネジメントしていく。そういうリーダーシップだ。

出典:鬼コーチが時代遅れになった本当のワケ。平尾誠二のリーダー論

 

リーダーがビジョンを示して、それに巻き込んでいくこと。
本当に大事ですね。

まぁこのブログを読んでくれている方は、そのことには気付いていると思いますが、巻き込み方が難しいと悩んでいるのではないでしょうか?

会議をやってもまともに意見を言ってくれないし、怒ってもしょうがないし・・・。

意見も言わない、自主性もないからつい自分で決めて色々と進めてしまうんだよなぁ~。


そういう方のためにEfyees㈱では「のみーティング」をして社員の自主性を引き出しているお手伝いをしています。

もし興味ある方は、無料相談をしてますのでお問い合わせフォームらかご連絡ください。

決して必要のないものを無理に売りつけたりしませんからご安心ください。

 

まとめ

「強くなければいけない」リーダーに対してそうイメージしてしまうのは、世間がそうさせるんでしょうか。また、本当に魅力あるリーダーに出会っていないから、なかなかイメージできないのかなぁと思います。
これからの時代は「巻き込み型」リーダーシップです。
一人ひとりの力を借りて会社を大きくしていくと本当に楽しいですよ。

巻き込み力、磨いてますか?

  

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一流のリーダーは問題がある以上に何に喜んでいるのか?

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

  

「問題がない」ことを喜んでいますか?
「問題がある」ことを喜んでいますか?

人を動かせるリーダーとして、非常に大きなポイントですね。
あなたは何に喜んでいますか?

  

問題がないのが最大の問題

二流のリーダーは、問題がないことを喜ぶ。
一流のリーダーは、問題があることを喜ぶ。

 

二流のリーダーは、「問題ありません」という報告を受けると、ホッとします。裏を返せば問題が発生すると、むっとして怒ります。

問題は、どこにでも必ずあるものです。
問題がないとしたら、そのチームは成長していないのです。問題解決にチャレンジすることで、そのチームは強くなります。

一流のリーダーは、部下から問題を報告されると、「問題点がわかってよかった」と言って、喜びます。問題がないのが、最大の問題です。問題に気づいていないというのが危険なのです。

問題は、アクシデントという形で露見することがあります。得意先やクライアントに迷惑はかかっても、問題が発見できたメリットはとても大きいのです。

問題は、決して不幸な事態ではありません。問題という言葉を、ネガティブな意味でとえてはダメです。問題ではなくて、課題です。課題は、チャンスなのです。

問題があることに気付いた部下を、ほめよう。
 
 
引用:中谷 彰宏『人を動かせる人の50の小さな習慣』(PHP文庫)

 

 

一流のリーダーは問題がある以上に何に喜んでいるのか?

リーダーとしてチームに問題があるとついついイライラしてしまったり、その問題を起こした原因を責めたりしてしまいます。

それが普通かもしれませんが、上記文章を読むと二流だなぁと思う人も多いのではないでしょうか?

私達は安心を求める生き物ですから、本来は問題がない方がいいわけです。
ただ、それだと短期的な安心は得れても、長期的な安心にはつながりません。


一流のリーダーは、長期的な視点と短期的な視点の両方を見れることがとても大事です。

世界の動きや自然災害など、リスクをコントロールできない状況の中でビジネスをしているわけですから、リスクや問題があるのは当然なんですね。


「一流のリーダーは、問題があることを喜ぶ」と書いてありますが、本当は何に喜んでいるのか?

それは、部下の成長とチームの成長です。
人が仕事をして本当に嬉しいのは、結果を出して成長を実感し自信につながること。

逆に成長と自信につながらない仕事って最悪です。
つまらないですよね。

多くの方が、自分にはまだ才能ねむっている、成長する可能性があると信じています。ただ、成長のためのキッカケやチャンスに出会えていないんです。

例えば、お宝がねむっているのは知っているけど、そのお宝のための地図や宝箱をあけるカギに出会えていない状況です。

リーダーは、プラスの結果とプラスの感情へ導いていく人です。だから問題を課題ととらえ、部下の成長へのチャンスととらえていきませんか?

  

まとめ

二流のリーダーは、問題がないことを喜ぶ。
一流のリーダーは、問題があることを喜ぶ。

と言われても、いきなり問題があることに喜べないよ~、と思いますよね。

であるなら、
「問題がないこと」以上に「成長がないこと」への危機感を感じるようにしてください。そうすると、「問題」に対してのとらえ方も変わってくると思います。
問題発見は、成長への宝の地図の発見です。楽しみですね。

  

宝の地図を発見して怒ってますか?喜んでいますか?

  

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リーダーとメンバーの一体感を生み、チームが活性化される方法

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
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チームリーダーとメンバー間の心の距離が遠いとチームとしての一体感がなく、生産性は落ちます。逆にリーダーとメンバーの心の距離感が近いとチームとして一体感が出て、活気が出て生産性は伸びます。そこでチームメンバーとの心の距離感を縮めるためにどんなことをしていますか?

  

アシミレーションとは?

チームのリーダーとメンバー間の相互理解を深め、関係構築を促進するための手法の一つに「アシミレーション」という方法があります。上司抜きで上司について語り合う場を設け、その議論の内容を匿名で上司にフィードバックするのが、アシミレーションの一般的なやり方です。部下の本音は直接リーダーには伝えにくいですが、それをずっと我慢していては心の距離が近づきません。アシミレーションは、この距離を縮めるにはとても有効な方法です。

 
 
具体的には、
 
例えば、新しく部長になったA部長のもとに10人の課長がいるとします。着任して一定期間が過ぎた頃、10人の課長が集まり、次のような要領で、A部長に関するディスカッションを行うのです。

①部長を含め全員でアシミレーションを行うことを確認し、ディスカッションが始まる前に、A部長だけいったん退席する
 
②人事スタッフがファシリテーターとして参加。課長たちに、A部長について何を知っているか、何を知りたいか、A部長に何をしてほしいか、何をやめてほしいか、自分たちに関することで何を知ってもらいたいか、などの質問を投げかける
質問事項:「リーダーについて知っていること・知らないこと」「リーダーについて知りたいこと」「リーダーに期待すること」「リーダーのこれからも続けて欲しい良い所」「リーダーにやめてほしいこと」「自分達について知ってもらいたいこと」「自分達が組織に貢献できること」を聞き出す。

③要望や質問などが出揃ったところで、今度は課長たちが退出。かわってA部長が入室し、ファシリテーターから議論の内容について説明を受ける。もちろん、誰が何を言ったかは明かされない。
 
④ひと通り説明を受けたところで再度、課長たちが入室。A部長が提言や質問について、課長たちに一つひとつコメントしていく。
 
出典:日本の人事部 アシミレーション

 

活用方法

活用方法としては、
・新リーダーが誕生した時
・会社のビジョンを浸透させたい時
・マンネリしてきた時
が有効のようです。

気を付けたいのは、リーダーに対しての愚痴・不平・不満をぶつける場にしないこと。なので、ファシリテーターの方が、非常に重要な役割を果たします。
上記では人事スタッフが行なうと書いてありますが、その人事スタッフはリーダーより上の立場の人が望ましいですよね。
 
なので小さい会社の場合は、経営者がファシリテーターになり、現場リーダーとその部下に対して行うのがいいでしょう。

また、経営者と部下の間でアシミレーションを行いたい場合は、外部のコーチかコンサルタントに依頼することをお勧めします。

  

まとめ

新任のリーダーは、チームをまとめるために一生懸命動くと思いますが、チームメンバーが求めていない動きをしている場合もあります。ただ、新任だと周りの動きや気持ちが見えないんですよね。こういった場合にアシミレーションは有効です。活用してみてくださいね。

 

リーダーとメンバーの心の距離感を近づけるために、何してますか?

  

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戦わないと無敵になる

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従業員を抱えると悩みはつきません。

全てにおいて思った通りに行動してくれるわけではないので、想定外の行動をされるとついついイライラして「何やってんだよ〜」と怒ってしまう場合があります。

ただ最近の若い人達は、怒られるとやる気が一気に下がったり、あるいは辞めてしまう場合もあり、どうコミュニケーションを取ったらいいか困っている経営者の方も多くいるのではないでしょうか?

ただ、相手をコントロールしたければ、まずは自分の感情をコントロールすることが先ですし、そっちの方が楽です。

 

戦わない無敵

無敵というとマリオがスターを手に入れた時のスーパーマリオをイメージするかもしれません。または、誰も敵がいない最強をイメージするかもしれません。

私も昔はそうでしたが、この本を読んで「無敵」の考え方が変わりました。

小林正観先生の「100%幸せな1%の人々」という本があるのですが、こんなことが書いてありました。

 

小林先生には娘さんが2人います。お姉ちゃんは、染色体の異常で筋力が人の3分の1くらいしかないようで、ひとつ下の娘がお姉ちゃんがおもちゃで遊んでいると、そのおもちゃを取ってしまうようです。

妹はお姉ちゃんに意地悪をしようというわけではなく、お姉ちゃんが遊んでいるおもちゃに興味があるだけのようです。

姉としては、自分が遊んでいるおもちゃを取られるわけですから怒ってしまうのが普通ですが、怒らない。

おもちゃを取られたら、また別のおもちゃで遊び始めます。 そうするとまた妹がそれに興味を持ち、姉はまたおもちゃを取られます。

それを、何回かすると妹はお姉ちゃんのおもちゃを引っ張って取ろうとせず、最後は2人で一緒に遊んだようです。

ただ、取られたら取られたままで、次に自分は「何を持ってこようか」と考えるだけで、取られたことで不機嫌になっていないし、ニコニコ遊んでいる。 戦わないで、争わないでいると、ついには相手は一緒に遊ぶことになる。

この方法は簡単だし、楽しいし、敵を作らない。

それどころか味方にしてしまう。彼女の生き方は「無敵」でした。

 

と、書かれていたんですね。 これを読んだときは、確かに無敵なだと思いました。

 

問題解決をするときの5つの方法

先程の本に、さらにこんなことが書いてありました。

問題解決をするときの5つの方法

1.戦うこと

2.逃げ出すこと、回避すること

3.我慢し続けること

4.気にしないこと

5.気にならないこと

 

1〜3は、普通にしてますが、4や5の解決方法は斬新でした。

目の前に問題があるからそれを解決しようとするわけですが、はじめから問題自体を感じないという根本的な解決方法「気にならない」という考え方には本当に感動しました。

先程のお姉ちゃんのメンタルはまさにそうですね。

 

まとめ

人は鏡と言われますが、まさにそうです。この野郎とこっちが思うと、相手もこの野郎と思います。こっちが感情的にならなければ、相手も感情的になりません。

従業員は大切な仲間です。一時の感情で、大切な仲間を失っては本当に勿体ないです。相手のコントロールの前に、まずは自分の感情のコントロール力をつけていきましょう。

 

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チームでもめ事が発生した時の対応

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部活や委員会でもめ事が発生。雰囲気が最悪です…。と高校生からお悩み相談。あなたはなんて答えますか?

  

もめる理由は意見が対立するから?

高校生であろうと、社会人であろうと一緒ですね。コミュニケーションが上手くいかないとチーム作りは上手くいきません。

ではなぜもめるのでしょうか?

それは「意見が対立するからです」、ではありません。

 

例えば、会社で会議やミーティングを行うと思いますが、ある議題に対して対立しないことはありません。既に全員一致しているなら、そもそも会議をする必要はないですし、それは情報共有会です。

「今度〇〇しようと思いますが、皆さんの意見を聞かせてください。」

会議:私(Aさん)はいいと思います。私(Bさん)は反対します。と、意見が一致しないで対立するのが会議です。

 

「今度〇〇しようと思いますが、皆さんの意見を聞かせてください。」

情報共有会:私(Aさん)もした方がいいと思っていました。私(Bさん)もした方がいいと思っていました。と、全員思っていることが既に一致しているならそれは会議ではなく、情報共有会ですよね。

 

全員が同じ価値観、考え方が一緒ではないですから、チーム作りをする上で意見の対立は当たり前であり、対立をしない方がむしろおかしいです。

ただ、意見が対立をすると必ずもめるのか、というとそうではないですよね。

  

リーダーとしての対処の仕方

高校生新聞 ONLineというものがあり、「【お悩み相談室】部活や委員会でもめ事が発生。雰囲気が最悪です…」という記事がありました。そこには以下の様なアドバイスがありました。

  

Q.チームの中で意見の対立が起きたとき、リーダーとしてどう対処すればよいのでしょうか?
A.対立は自然なことなので無理やりまとめない。まずは双方の意見を認めて。

立場が違えば、ものの見方が違ってきます。意見が対立するのは自然なことなので、「解決しなければ」と思い込まないことが大切です。どちらかが正しくて、どちらかが間違っているわけではないので、否定したり説得したりする必要はありません。

「AかBか」のどちらかを選ぶのではなく、「AもOK、BもOK」と、まずはそれぞれの意見を認めましょう。双方の意見に共通するところがあれば、「Aのこの部分とBのこの部分を生かして、新しいCという方法でやろうか」と、みんなが納得できる方法を提案することもできます。

双方の意見がどうしても相いれない場合には、「この部分に関しては、2つのグループに分かれて、各自がやりたい方法で進めるようにしようか」と提案するのでもかまいません。

無理に一つの意見にまとめようとせず、「どうしてそう思うのか」を聞いてみると、いろいろな選択肢が見えてくるはずです。
出典:高校生新聞 ONLine

  

もめる理由は?

もめる理由は、意見が対立するからではなく、お互い自分の意見に固執し、それを無理矢理意見を変えさせようとすると、もめ始めます。もめ始めると今後は目的が変わってきます。「相手の意見には絶対に屈しない!!」という目的です。そうなると、会議のテーマからズレてくるから、会議をしても意味ないですよね。

ですから、会議をする上での前提として、まずそもそも意見は全員一致していないのが前提。次に相手の意見をいきなり否定せず、まずは尊重するということ。

人の欲求として、「認められたい」というとても強い欲求があります。そのため自分の意見を出し、それを認めてもらいたいという欲求を誰もが持っています。ですから全員が「俺の意見凄いだろ。認めてくれ。」「私の意見凄いだろ。認めてくれ。」と思ってしまうのが普通ですが、それを全員が言っていては、もめ事に発展していきます。

相手の意見を否定せず、フラットな気持ちで聞くことができるのか、これはとても大事なポイントです。

  

まとめ

成果につながる強いチームにしていくためには、会議・ミーティングはとても大事です。ただ、そもそも意見が違うことから会議はスタートします。そして皆さんと話しあい、何かを決めていくわけですが、その時の判断基準がないと、お互いの価値観の対立が起き、もめ事に発展しやすいです。なので、判断基準となるモノが必要なのですが、その判断基準が会社の価値観となる理念です。社長、Aさん、Bさん、・・・、と皆さん価値観、考え方が違うのが当たり前です。だから、会社の理念を基準として、会議を進めていくことをお勧めします。

  

意見を言い合える会議、してますか?

  

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トップの会社から組織作りを学ぶ

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組織作りをする上で、あたなたはどのようなことに心掛けていますか?

結果が出る組織?

笑顔が多い組織?

風通しがいい組織?

経営者によって様々だと思いますが、フェイスブックジャパン長谷川代表の記事から考えてみます。

 

仕事の状況に応じて力の入れ方を変える

どの業界も人材不足ですが、その結果仕事が溢れているのではないでしょうか?

人とのつながりがあれば、仕事の紹介がある、そんな状況ではないでしょうか?であるなら、今が組織作りのチャンスですよね。

仕事の波は必ずあります。

例えば人も余っていて仕事がない、そのような状況の時、どこに力を入れるべきですか?

当然、仕事を取ることに力を入れますよね。

では、人手不足で仕事が溢れてる、この様な状況の時、どこに力を入れるべきでしょうか?

組織作りや新しい事へのチャレンジですよね。これを行うから不況の時期がきても結果を出し続けることができるわけですよね。

ということで、今回は組織作りに焦点を当ててみます。

 

フェイスブックジャパンの組織作りから学ぶ

フェイスブックの様な大きな組織であっても、プロジェクトごとにチームが組まれます。

建設業も一緒ですね。

例えば清水建設の様なスーパーゼネコンも、社員数は約11,000人いますが、現場というプロジェクトごとにチームが組まれますよね。

現場が大きければ数十人、小さければ2人くらいの現場もあります。それぞれ結果を出すためにチームが組まれるわけです。

さて、フェイスブックジャパンの様な大きな組織において、代表の長谷川さんはどのようなことにこだわったり、心掛けているのでしょうか?

 

「組織づくりをする上で、こだわっていること、心がけていることはありますか。」

個人的には組織づくりで大事なことが3つあると思っていて、これは私自身がスポーツで学んできたことが大きく影響しています。

1つ目は、「マインドやモチベーション」です。みんなが勝ちたいという気持ちを持たないと、細かいことをいろいろとやっても健全な組織やビジネス結果は生まれないので、高いマインドやモチベーションをいかに作るかは重要です。

2つ目が、「ケーパビリティ」ですね。たとえば、スポーツでいうところのパスやキックになりますが、ビジネスにおけるプレゼン力や分析といったスキルをどうやって磨いていくかということです。

そして、3つ目が「リソースプランニング」です。スポーツでも、体力配分やゲーム中のリソース配分といったゲームプランがきちんとあったほうが成功確率は高いので、組織においてもどこにどういう人材を配置して、どこにしっかりと人的な投資をしていくのかという、リソース配分のプランをちゃんと作ることは大切です。

 これらの3つをちゃんと押さえながら組織作りをしていくことを、僕自身は大切にしています。

出典:フェイスブック ジャパン長谷川代表が“組織作り”で大切にしている3つのこと

 

個人スキルも大事だが、組織が活性化するスキルも大事

上記記事を読みどう思いましたか?2つ目、3つ目はやってるよと思う方もいるのではないでしょうか?

3つ目は、現場ごとの人材の配置は常に考えていますからね。

そして、2つ目もスキルアップという点では、現場において常にスキルアップを考えているし、資格取得も積極的に行っている、そう思っている方も多いと思います。

ただ、ここでいう2つ目は、組織作りということなので、個人のスキルアップではなく、組織内の情報共有スキルで考えていきます。

一人で仕事をする、またはただの集団であればいいですが、成果につながる組織となると情報共有がとても重要です。

例えば、私達の体は血液が流れていますが、この循環が悪くなると、健康に悪影響を与えてきます。これと同様に、組織も情報共有が悪くなると成果に悪影響を与えます。

情報共有の具体的なスキルは、報告・連絡・相談、いわゆる報連相ですね。Lineで現場ごとの情報共有してるよ、という方もいると思います。とても大事ですね。

そこで更にという事で、3つのキーワードを意識してください。

 

それは「スピード」「正確性」「検索性」です。

結果が出る組織は、この3つが凄いです。「スピード」と「正確性」はわかると思いますが、「検索性」これはどの組織においても後回しにしている傾向があります。

「検索性」でのポイントは、誰が見ても情報を検索できるようになっているかです。リアルの書類やパソコン内のデータもです。

情報が溢れている中で、情報を取り出すのに時間が掛かってしまっては、成果の出る組織とは言えませんよね。

建築の現場って、工事して良しではなく、メンテナンスが必ず発生します。

 

3年前工事をしたお客様から連絡がきて、その現場思い出せますか?また当時の担当者が辞めてしまったら、もうわからないですよね。

でもお客様は、あなたの会社にお願いしているわけですから、「担当者が辞めてしまったのでよくわかりません」とは言えないわけですよね。

ということで、組織の成果につながる情報共有スキルを磨く際、「スピード」「正確性」「検索性」の3つを意識して、スキルアップをして下さいね。

 

そしてフェイスブックジャパン長谷川さんが組織づくりをする上で、こだわっていること、心がけていることの1つ目「マインドやモチベーション」。

あなたの会社はどうですか?マインドやモチベーション状態はいいですか?

多くの会社がこの部分で困ってますね~。高いマインドやモチベーションを作るためにどのような工夫をしてますか?

これがあるか、ないかで組織の成果は大きく変わります。

 

記事の中で長谷川さんは、社内を歩き回って1人1人に話しかけたり、全社向けのミーティングで一度にメッセージを伝えたり、半年に一度個別面談をしたりと、コミュニケーションをとても大切にしているのがわかります。

これは社員のモチベーションに大きく影響を与えますからね。

また、社内の評価基準を設けているのですが、ビジネスの結果とそれ以外の部分の両方をバランスよく評価しているようです。特にビジネスの結果以外を重視しているというのがモチベーションアップにつながりそうですね。

 

まず、半年に一度、個別面談をしてみませんか?社員とじっくり話すと意外な発見があります。

 

まとめ

一人親方 → ただの集団 → 成果につながる組織 と、結果を出す社長さんは組織作りが上手いです。

人手不足で、仕事が溢れている中、組織作りは今がチャンスです。いきなりは変わりませんが、変わろうという意思があれば必ず変化出来ます。

気合も大切でが、楽しく組織作りをして下さいね。「のみーティング」がまさにそれです。相談は無料です。気軽にご相談くださいね。

 

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小宮勇人

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