何もしないけど、人を動かす凄い力

人を大切にする経営で前年対比売上150%達成

社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

日本理化学工業㈱というチョークを作っている会社をご存知ですか?

チョーク業界の国内トップメーカーなのですが、社員の約7割の方が知的障害者というとてもすごい会社なんです。

どうしたらこのような素敵な会社ができるのか、興味ありませんか?

 

知的障害者の方の採用、教育からヒントが見えてきました。

 

まず採用から。

近隣の特別支援学校から採用しているようですが、在学中に実習生として実際に働いてもらったうえで、卒業後も働き続けたいと希望する生徒さんから採用しているようです。

 

これは学生が一定期間企業で働くインターンシップですよね。

一度働いてみないと、仕事や会社についてわからないですから、

その体験をした人で、更に就職したい人というのは、お互いいいですよね。

 

東京都ですが、インターンシップ制度を行いたい会社さんは下記サイトをチェックですね。

きづくインターンシップ受入企業募集

 

 

そして、採用に当たり次の4つの条件があるようです。

 

①食事や排泄を含め、自分のことは自分でできること

②簡単でもいいから意思表示ができること

③一生懸命に仕事をすること

④まわりに迷惑をかけないこと

 

以上4つを約束できる方を採用しているようです。

そして、本人だけでなく親御さんにもこの条件をしっかり説明して、ご協力いただくことを合意してもらってからの採用のようです。

 

ここ大事なポイントです。

まず採用の際、しっかりした条件を出しているかどうかです。

仕事内容、給与面は当然ですが、

例えば、「成長し続けること」「自主的に動くこと」「積極的に発言すること」「新しいことにチャレンジし続けること」などの条件を、事前に伝えておき、そしてその条件を約束できた方を採用したらどうでしょうか?

採用後の教育、とても楽になりそうですよね。

 

 

さて話を日本理化学工業さんに戻しますが、入社条件の約束を守りますといって入社しても、守り続けることができるかというと、そうではないようです。

奇声を発したり、動き回ったり、周りにいろいろと迷惑をかけることがあるようです。

恐らく、想像以上に相当大変ですよね。

 

さて、ここであなたならどうしますか?

 

 

入社の約束を破るのは知的障害者だけではありません。

健常者だって、入社時の採用条件を破ってしまう人もいます。

 

例えば、先ほどの4つの条件の

③一生懸命に仕事をすること

④まわりに迷惑をかけないこと

 

この条件なら、GWの休み明けにずる休みをして、周りに迷惑をかけている新入社員も多いんではないでしょうか?

 

日本理化学工業では、4つの約束を守れなかったら、すぐに自宅や施設に帰ってもらうようです。

そして親御さんに「もしお子さんが反省して、4つの約束を守って働き続けたいと言ったら、すぐに連絡してください。私どもは連絡をお待ちしています。」とお伝えしているようです。

 

とはいえ、戻ってきても、また約束を破るようです。

そしたらまた同じように帰っていただく。

 

そうすると、毎週問題を起こしていた人が、2週間に1回、3週間に1回と少しづつ変化していつしかできるようになるようです。

まさにこれが成長ですね。

この成長の変化に気付き、本人に伝えられるかが、成長スピードに大きく影響を与えます。

 

リーダーとして、教育者として、約束を守らせることはとても大事です。

強制的に守らせることはできるでしょう。

ただあなたがいなかったら守らないでしょうし、「あなたの会社で働きたい」とも思われないでしょう。

 

では、どうしたらいいのか?

それは「相手を信じて、待つ」という力が求められます。

日本理化学工業の方々はこれをしているわけですね。

 

 

まとめると

まず、相手がここで働きたいという意思を尊重すること

そして条件を出し、約束の上働いてもらう

約束を破ったら、相手が約束を守り働きますという意思のもと、再度働いてもらう

また約束を破ったら、もう一度繰り返す。

 

 

日本理化学工業では、入社時の4つの約束を守れるようになるまで5,6年かかった方もいるようです。

 

「必ずできると信じて、待つ」

 

何もしないけど、人を動かす凄い力ですね。

 

 

あなたは、社員の可能性を信じ、どれだけ待っていますか?

 

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小宮勇人

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先駆者利益のためにどうしてますか?

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単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

先駆者利益という言葉をご存知ですか?

簡単に言うと、早く行動する事で、ビジネスにおける競争優位を獲得し、利益を他社より多く獲得するという事です。

 

例えば、今ではパソコンは当たり前のように使いこなしていますが、20年前(1998年)建設業においてどれだけパソコンを使いこなしていましたでしょうか?

 

今、パソコンなしで仕事しろといわれたら、経営者の方なら困りますよね。

パソコンがあるから、見積り作成等も手軽に短い時間でできるわけです。

 

また工事であったら、職種にもよりますが、インパクトがなかったらどうでしょうか?

 

今は当たり前のようにインパクトを使ってビス打ちをしてますが、インパクトが無かった時代もあったわけです。

 

「インパクト vs 手作業」だったら圧倒的に手作業が負けますし、インパクトを使っている人の方が手作業より多くの作業ができ、それによって多くの利益を獲得することができるわけです。

 

であるなら、今後の機械化についても、早めに導入した方が利益になりそうですよね。

 

大手住宅メーカーが施工現場で、ロボットやアシストスーツを活用して作業負担の軽減化を図る取り組みを進めている。積水ハウスは年内にも、上を向く作業をしやすくするスーツを導入し、ロボットは平成32年に実用化する計画で「人とロボットの共生を目指す」(住友義則施工部長)。

出典:大手住宅メーカーが「ロボット」「アシストスーツ」で作業員の負担を軽減!

 

 

機械はまだ早いという方は、以下の様なサポートジャケットもあります。

 

 

 

 

 

 

 

 

出典:新しいワークウェア「サポートジャケット® Bb+PRO」

 

 

他には

ある経営者の方が、講演会でこんな話をしていました。
スマートフォンの音声入力を私はだいぶ前から使っています。
今はだいぶ良くなりましたが、出初めは正直使いづらかったです。
でもなぜ使っているかわかりますか?
それは確実に音声でのやり取りの時代が来るからです。
使いやすくなってから、使い始めていては、慣れるのにも時間がかかりますし、残念ながら遅いんです。
常に時代のリーダーとして生きたいなら、周りが使い始めたからではなく、自らがリーダーとして使い、よりよい活用方法を見出すこと。
何を使う以上に、リーダーとしての心を磨いてください。
時代の流れを読み、常に先手先手と行動する。
これが新た利益を生みます。
そして、そのようなマインドを育てる人材育成が今後さらに求められてきそうですね。

あなたは周りが使い始めてから使いますか?

それとも周りが使う前から、使い始めますか?

 

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一人ひとりが経営理念と真剣に向き合っている電気工事会社

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社員の自主性と責任感を育て
単価アップにつなげる人財育成をしている小宮です。

 

「人間力」を大切にされている松川電氣株式会社という会社はご存知ですか?

 

第8回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞において、審査委員会特別賞を受賞した会社です。

「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞というのは、静岡県出身で法政大学大学院教授、「日本でいちばん大切にしたい会社」の著者、坂本光司先生が審査委員長となり、「人を幸せにする経営を実戦している」そんな大切な会社を1社でも増やそうという目的で発足した検証制度です。

 

その坂本先生が立ち上げた「人を大切にする経営学会」というのがあり、Efyees(株)はその会員です。

今回は、その会からのメルマガの一部をシェアいたします。

 

 

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
社員の幸福(しあわせ)と地域社会への恩返し ~松川一家のめざすもの~
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松川電氣株式会社
代表取締役 小澤 邦比呂

弊社は、お陰様で昨年3月1日をもちまして創業50周年を迎える事ができました。
その50年を積み重ねてこられたのは、一人ひとりが経営理念と真剣に
向き合ってきたからだと思います。

その経営理念は「自らの人間力をつけ 真の幸福(しあわせ)と楽しさを追求し夢・希望を後世に伝える」であります。

 

 

まずこれを読んで思ったのが、50周年を迎えての挨拶で、わが社があるのは「一人ひとりが経営理念と真剣に向き合った」というところです。

改めて結果を出している会社は、「経営理念」を大切にしているなぁと思いました。

社長だけではなく、一人ひとりが真剣に向き合っているのか?また向き合うための環境があるのか?ここって本当に大きなポイントですね。

そもそも理念がない、あるいは理念があっても形だけの理念ではないということです。

 

また地域貢献活動のページをみさせて頂きましたが、これをみてとても素敵な会社だなぁと思いました。

松川電氣株式会社の地域貢献活動

 

 

そして、松川電氣株式会社さんは、お客様に満足していただき感動を与えられる高品質の工事を提供するには、まず社員が元気で幸福(しあわせ)でなければならないとの考えのもと、三つの健康を掲げています。

 

その三つは、

第一は身体の健康です。

第二は経済の健康です。

第三に心の健康です。

 

具体的には、

【 身体の健康 】

例えば人間ドックの受診は、社員(パート)はもとより社員の奥様・独身者のお母様も含めて受診していただいており、またインフルエンザのワクチン接種については、社員・協力業者の方々に対して行っています。これらは全て全額会社負担です。常に松川電氣をお支え頂いているご家族や協力業者、全ての人達が健康で元気でいてもらいたいからです。

 

松川電氣株式会社を支えているご家族や協力業者に対しても、とても大切にされているのが伝わってきます。

 

【 経済の健康 】

弊社は65歳定年ですが、定年は実質ありません。現在70歳以上が4名在籍していますが、全て正社員として雇用しています。また、雇用契約は一年更新ではなく無制限とし、給料は現役のままで減給していません。

また、協力業者の方たちにも決算時には優秀協力業者表彰制度があり協力金が支給されます。

 

協力会社に対して協力金って。これって社員に対してのボーナスと一緒じゃないですか。凄い!!

 

【 心の健康 】

仕事にやり甲斐・働き甲斐・生き甲斐をもつために、現場施工責任者を決定するには立候補者を募る「申し出制」になっています。責任者に任命された者がサブリーダーを決め、施工体制を構築します。

そして施工した社員への恩返しとして、社長自らが竣工検査を行い現場が竣工致します。また、竣工時に顧客アンケート調査を実施し、優良施工者表彰対象者が決定致します。

 

立候補制と竣工検査を社長自ら行うって、普通は嫌がられるんでしょうが、人間力を大切にされている社長さんだと違うんでしょうね。

仕事にやり甲斐・働き甲斐・生き甲斐のためにと書かれているので、検査されるたびに、それらが更にアップするのかなと考えてしまいます。

 

 

さて、松川電氣株式会社さんの話は何か参考になりましたか?

いきなりここに記載されていることを全てをやろうとしても、社員からの反発があり、上手くいかないこともあるかもしれません。

 

ただ、人を大切にする経営をしていきたい!!自分は変わりたい!!と思うのであれば、一歩一歩進んでいきましょう。

社長のその思いを話していきましょう。

 

ここに書いてあるような「人を大切にする経営をしていく」という話に共感してくれるのであれば、社長の話に共感してくれる人も出てきます。

 

学生の頃を思い出してほしいのですが、人って価値観、考え方が似ている人とグループを作るんです。

社会に出ても基本は同じです。

 

社長自身が今の仕事を通してどうしていきたいのか?

これが、あなたの未来を創っていきます。

 

ある人から、こんな言葉を教えてもらいました。

 

人は

食べたモノで体が作られ

聞いた言葉で心が作られ

話した言葉で未来が創られる

 

 

あなたは、周りにどんな言葉を発していますか?

 

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最近の若い人が思う理想だと思う上司・先輩

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最近の若い人達(新入社員)の気持ちってわかりますか?

人財育成をする上でとても大切なことは、相手の気持ちを理解すること。

これをわからずに、コミュニケーションをとっていても人財育成は上手くいきません。

 

今回は一般社団法人日本能率協会が、新入社員352名に行った「仕事や働くことに対しどのような意識を持っているか」に関するアンケート結果についてのご紹介です。

その中の質問事項に以下の様な内容がありました。

 

Q:あなたが理想的だと思うのはどのような上司や先輩ですか?

 

この質問に対して、最近の若い人達(新入社員)はなんて答えると思いますか?

もしあなたが、理想的な行動、言動をしていれば、「あなたについていきたい!!」と思われるわけですが、興味ありますか?

 

 

男子と女子で少し順位が変わるようですが、全体のトップ10はコチラ

1位:部下の意見・要望を傾聴する上司・先輩 33.5%
2位:仕事について丁寧な指導をする上司・先輩 33.2%
3位:部下の意見・要望に対し、動いてくれる上司・先輩 29.0%
4位:仕事を任せて見守る上司・先輩 25.9%
5位:言動が一致している上司・先輩 24.4%
6位:仕事の結果に対するねぎらい・褒め言葉を忘れない上司・先輩 24.1%
7位:リスクを恐れずチャレンジする上司・先輩 20.7%
8位:仕事で成果を上げ、上司から信頼されている上司・先輩 20.2%
9位:仕事の結果に対する情熱を持っている上司・先輩 19.9%
10位:場合によっては叱ってくれる上司・先輩 16.2%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

出典:一般社団法人 日本能率協会 2018年度新入社員
意識調査報告書

 

 

この結果をみてどう思いましたか?

特にトップ2。

 

1位:部下の意見・要望を傾聴する上司・先輩 33.5%
2位:仕事について丁寧な指導をする上司・先輩 33.2%

 

私は、改めて丁寧な教育を求めているんだなと思いました。

 

そして丁寧な教育をして結果を出している会社があります。

それが、原田左官工業所。

 

 

原田左官工業所は、職人不足、高齢化が叫ばれる中、20~30代の若者や女性の職人が数多く活躍するユニークな左官屋さんです。

 

なぜ建設業で働く若者たちが減っている中、原田左官工業所は20~30代の若者や女性の職人が数多く活躍できるのか?

 

その本を読めばわかりますか、やはり人財育成なんです。

 

もう一度お伝えしますが、

Q:あなたが理想的だと思うのはどのような上司や先輩ですか?

1位:部下の意見・要望を傾聴する上司・先輩
2位:仕事について丁寧な指導をする上司・先輩

 

あなたは部下から、意見・要望を丁寧に聞いてくれる上司・先輩と思われていますか?

あなたは部下から、丁寧な指導をしてくれる上司・先輩と思われていますか?

 

 

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従業員の不満を無くしても、満足感は増えない?

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従業員の「不満足感」を減らすと、従業員の「満足感」は増えると思いますか?

逆に、従業員の「満足感」を高めると、従業員の「不満足感」は減ると思いますか?

 

 

つまりシーソーの様な状況なのでしょうか?

 

 

 

 

 

 

 

 

例えば、従業員の「不満足感」の要素に

 

・職場の人間関係

・給与

・会社の方針、施策

・作業条件(急に突貫工事が入ったり、少ない人数で終わらせろなど)

 

などありますが、これらの「不満足」となる要素を解消すると「満足感」は増すでしょうか?

 

 

逆に、従業員の「満足感」の要素に

 

・達成感

・達成の承認・評価

・仕事そのもののやりがい

・責任

・昇進、成長の可能性

 

などがありますが、これらの「満足感」が満たされないと「不満足感」は増えるでしょうか?

 

実は、従業員の「満足感」と「不満足感」はそれぞれ別ものであり、それぞれに対して対応することが大切になります。

 

 

これは、ハーズバーグの二要因理論(動機づけ・衛生要因理論)といわれるもので、多くの方が「満足感」と「不満足感」は関係しているものだと勘違いしています。

 

 

つまり、従業員の「不満足感」を減らすと、従業員の不満の発生を抑制できますが、「不満足ではない」という状態になるだけで、従業員満足度のアップにはつながらないという事。

 

また、従業員の「満足感」が高まっていなくても、それは「満足でない」状態になるだけで、不満が大きくなるわけではない、という事です。

 

 

そこで、

仕事に「不満をもたらす要因」と「満足をあたえる要因」とは異なるので、以下の2つの方向性が必要になってきます。

 

①「不満をもたらす要因」を改善し、やる気をそがないための方策を立てる

②「動機付け要因」の観点から仕事の質を高めていくこと(職務充実を図ること)で、やる気を高めるための施策を立てる

 

まずは今回の内容を知っているだけでも、大きいですよね。

 

 

「社員の不満足を解消したのに、全然やる気アップにつながっていないんだよな~。」

「やる気はあるんだけど、不満も多くてさ、困っちゃうんだよな~。」

 

というような、言葉を発している方は今回の内容を知っていないわけですからね。

 

 

あなたは社員の「不満を減らすこと」と「満足感をあたえる」ために、何を行っていきますか?

 

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人材確保できると思うから、人材確保ができる

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経営において、集客はとても大切です。

いや〜、今は集客より、人材確保でしょ。

そう思う方もいるかもしれませんが、人材確保も集客も一緒です。

どちらもあなたの会社やあなたに集まりたいと思われるかどうかです。

先日、ある講師の方が集客ができるようになったポイントについて教えてくれました。

その話を聞いた時、改めて「セルフイメージ」って大切だなぁと思いました。

その講師の方が言っていた集客ができるようになるポイントというのは、「自分は集客ができる」と思ったからです、ということです。

「自分は集客はできる」と思うと、集客ができる?と思うかもしれません。

例えば、何かイベントをした際、1人しか来なかった。

その時どう思うか?

「自分は集客ができない」と思っていたら、やっぱり俺は集客できないんだなと思い、ここで諦めるわけです。

一方「自分は集客ができる」と思っている人は、もし集客をして1人だったら、「?おかしい、そんなはずはない。俺らしくない」と思います。

そして、結果が出るまでチャレンジをするわけです。

当然、集客に対して結果が出たら、「そうでしょ、だって俺、集客できますから」と思うわけです。

例えば、縄跳び20回、つっかえずできますか?と言われて、「当然できます」と答えます。

ただその時、たまたま途中でつっかえてしまった。

そしたら、「いやいやいや、必ずできますから」と言ってもう一度チャレンジして結果を見せる。

そして、「ほらね」という。

「思考は現実化する」という本がありますが、まさにその通りなわけです。

人手不足といっていますが、しっかり人手を確保できている会社はあります。

確かに厳しいかもしれませんが、自分はダメだ、どの業界も人手不足だからダメだ、と諦めるか、いや自分はできると信じてやり続けるかは、あなたの思い込み(セルフイメージ)次第です。

スキルだけでなく、セルフイメージ、高めていますか?

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「こんな会社で働きたい」と言われる、よい条件とは?

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厚生労働省の有効求人倍率について公表があったので、記載します。

 

厚生労働省では、公共職業安定所(ハローワーク)における求人、求職、就職の状況をとりまとめ、求人倍率などの指標を作成し、一般職業紹介状況として毎月公表しています。

 

以下のグラフが、一般職業の有効求人倍率等のグラフです。

 

見てもらうとわかりますが、有効求人倍率は約1.6倍。

10人の求職者がいたら、16人の求人者がいる状況です。

このグラフを見ると、ある意味安定してますね。

今後も右肩上がりで、求人倍率は上がっていきそうです。

 

 

 

 

 

 

 

 

出典:一般職業紹介状況(平成30年6月分)について

 

ちなみに、 職業別一般職業紹介状況で建設業について以下の有効求人倍率のデータがありました。

 

建設・採掘の職業の有効求人倍率 平均4.85倍

・建設躯体工事の職業  ーーー 10.78倍
・建設の職業  ーーーーーーーー4.77倍
・電気工事の職業  ーーーーーー3.35倍
・土木の職業  ーーーーーーーー4.57倍
・採掘の職業  ーーーーーーーー3.29倍

出典: 職業別一般職業紹介状況[実数](常用(除パート))

 

有効求人倍率が平均4.85倍というのは、10人の求職者がいたら、48人の求人者がいる状況だということです。

凄い倍率ですよね。

これじゃしょうがないと思う人もいるかもしれませんが、忘れて欲しくないのは、就職している人は必ずいるという事です。

 

就職者側からすると、今まで以上にチェックされ、選別されています。

 

これは、お客様の視点でも一緒ですよね。

何か商品を買う際、どれがいいなぁと選びますよね。

特に、高い買い物であればあるほど。

 

就職をする方にとっての就職は、人生に大きな影響をあたえるモノですから、高いモノを買う時以上により慎重になります。

そして、より条件のいいところを考えますよね。

 

では、いい条件とは何か?

 

その条件の一つが「人材育成」です。

あなたの会社に入って、より成長でき、活躍することができるのか?

これが就職を考えている人にとっては、とても重要な条件になります。

 

 

そこで、商工会議所のサイトに「中小企業の人材育成10カ条」がありましたので、転記しますね。

ここでも、「人材の確保・育成は経営の存続とともに最大の経営課題。中小企業にとり”人材こそ最大の経営資源(財産)”であり、これが原点」ともいっています。

 

人の成長無くして、企業の成長なしです。

以下の10ヵ条、チェックして下さいね。

 

 

10カ条の提言

1 働くことが楽しくなるような事業分野で勝負

○大企業が競争力を発揮しにくい分野で事業展開をする。規模の勝負を避ける。
○中小企業ならではの事業分野を見つけることが従業員の働きがいにつながる。
○ 消費者や最終ユーザーから必要とされていると実感できるような職場を作る。

 

2 明確な方針をわかりやすく伝えよ

○人材の採用や育成方針に関して明確な方針を持ち、一度決めたら頻繁に変えない。
○ 理念や方針そのものに独自性を出すことは難しい。大切なことは、それらの見せ方やわかりやすさ、そして具体性である。
○毎日の仕事の中で企業全体に浸透させていく。

 

3 トップが先頭に立って必死で育てる

○ トップと一般従業員との距離が短いことが中小企業の特徴である。この特徴を長所として活かす。
○トップの考えや行動を前面に押し出す。遠慮は無用である。
○方針や方向が対立した時は、二兎を追わずに一兎を追う。責任はトップが負えばよい。

 

4 採用ミスは致命傷

○ 社長の考え方や企業の文化に合わない人を無理に採用しない。無理に採用したことによる損失は募集や採用コストよりもはるかに大きい。
○良いことだけを見せない。マイナス面を理解して入社した従業員が戦力になる。
○独自の評価基準を持つ。多様な事業分野の中小企業は求める人材も多様である。

 

5 人が育てば企業も育つ

○企業の成長は従業員の成長についてくる。まず、従業員に学びの機会を与える。
○無理かもしれないことを思い切って任せる。小さな成功体験が大きな飛躍につながる。
○学びの機会を仕事に組み込む。新規事業への挑戦や従業員主催の勉強会は、人が育つ機会となる。

 

6 部下の育成は仕事の一部

○人材育成を社長や役員だけの仕事にしないで、全社的に取り組む。
○中間管理職以上には人材育成に責任を持たせる。
○ 従業員は通常業務だけで十分に忙しい。策を講じなければ、部下を育成するための時間と労力を見つけようとはしない。

 

7 制度や仕組みだけでは動かない

○従業員数が20人規模になった段階で、昇給や昇任のための仕組みや制度を整備する。
○ しかしながら、中小企業は仕組みや制度だけでは動かない。大企業以上に従業員の納得感が求められる。
○日常的なコミュニケーションや企業文化を踏まえて仕組みや制度を運用することが重要である。

 

8 中小企業らしさに誇りを持つ

○社長の個性や考え方を前面に出す。相性が合わないことを恐れず、合った時の強さを活かす。
○ 家族的な雰囲気は中小企業らしさの要である。中小企業らしさを求めて入社した従業員の期待を裏切らない。
○ 運動会、花見、そして社員旅行ができることが素晴らしい。やりたくでもできない企業が多いのが現実である。

 

9 真似ずに学べ

○ 中小企業は数が多く、しかも多様な事業分野で活躍している。有効な人材育成の方法は大企業以上に多様であり、一社ごとに異なると言っても過言ではない。
○ ある企業の成功事例をそのまま真似しない。企業風土や文化の違う企業が真似をしようとすると失敗する。
○ 他者の事例を知ることの最大の効果は、ヒントや気付きを得ることである。実際に何をするのかは社長が決める。

 

10 経営者は教育者

○ 人材に不満があるとすれば、それは人材に恵まれていないのではなく、人材を育てられないからである。
○人材を育てるには時間も労力もかかる。しかも、すぐに効果は出ない。
○ 教えることが好きであるか、そして従業員の成長を自分のことのように喜ぶことができるか。できないからと言って簡単に切り捨てたりしないという教育者らしさが求められる。

 

出典:商工会議所 中小企業の人材育成10カ条
 

いかがでしたか?

小さい企業だからこそ、社長の個性や社員の個性が大事であり、それを活かした経営が本当に大事です。

 

そのためには社員のための職場環境作りは、必須です。

 

これが出来なければ、新人も入ってこないし

今の社員もじきに辞めていき、会社は倒産への道を歩み始めます。

 

 

人材育成のために、あなたは何をしていますか?

 

 

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通販のカリスマでもサッカーチームを成功に導けるポイント

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IBMが運営するWebメディアMugendai(無限大)に、元「通販のカリスマ」高田明氏のロングインタビュー記事がありました。

元「通販のカリスマ」高田明氏とは、皆さんもご存知のあのジャパネットたかたの高田社長です。

高田社長は、長崎県佐世保市のカメラ店主からスタートし、わずか10年あまりでテレビ通販王になり、大成功を納めます。

その後、2015年にジャパネット社長の座をあっさりと退き、2017年に長崎県をホームとするサッカーJリーグのクラブ、V・ファーレン長崎の社長に就任します。

 

当時、V・ファーレンはJ2に所属。

2017年シーズンの開幕前に

 

・債務超過

・選手への給与未払いの危機に直面

・入場者数水増しなどの問題が発覚

 

まさにチームは倒産の危機に瀕していた。

そんな状態での、社長就任です。

 

しかも高田社長は、テレビ通販の成功者であっても、サッカーはド素人です。

 

 

さて、もしあなたがV・ファーレン長崎の社長に就任したら、どう行動し立て直していきますか?

 

 

実際に高田社長は、上記の状況から「V・ファーレン長崎」の社長に就任し、1年目でJ1へ昇格という離れ業を成し遂げました。

 

すごいですね~。

やっぱりできる人は、結果を出せるポイントを知っているんでしょうね。

では、そのポイントは何でしょうか?

 

 

畑違いのサッカークラブ運営という世界に飛び込むのに、高田氏に躊躇はなかったようです。「通販のカリスマ」とはいえ、サッカーに関しては素人。しかし、高田氏は『ジャパネットたかた』の社長引退後にさまざまな分野の講演会を行いました。そこで「ミッション」について語ってきた経験から、「人間の活動はすべて“ミッション”に行き着く」と確信。サッカーの素晴らしさ、使命といったものを、チーム内だけではなくサポーターなどにも伝えるという「ミッション」を遂行することで、就任1年目でJ1昇格という結果を残したのです。

出典:チャレンジするのに遅すぎることはない―元「通販のカリスマ」髙田明氏の人生哲学

 

 

これを読んで思ったのが、やはり「理念」って大事だなぁと改めて思いました。

ここでは、ミッションという言葉ですが、大事なのが社長の想いです。

どんな想いで仕事をしているのか?

 

ここがない状態では、どんなことをしても上手くいきません。

仮に上手くいったとしても、長く続きません。

 

あなたはなぜその仕事をしていますか?

そして、その仕事を通して何を伝えたいですか?

 

 

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「教えること」と「教育」の違い、知っていますか?

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「知っている事」と「できる事」を一致させていく。

これが、教育です。

 

知っているだけでは、成果につながりません。

「知っていること」が「できる」ようになって、初めて成果につながりますし、我々が求めているのは、成果です。

 

 

あるセミナーで学習の5段階というのを学びました。

1. 知らないし、できない

2. 知っているけど、できない

3. テキスト等を見れば、できる

4. 見ないで、できる

5. 教えることができる

 

 

多くの方は、教育とは「教えること」だと勘違いしてます。

教育は、ただ知識をあたえることだけではありません。

 

知識だけでは、「学習の5段階」の「2. 知っているけど、できない」レベルで、できなければ成果にはつながりません。

 

教育という漢字からも分かるように、

教:教える

育:育てる、育む

この2文字から成り立っているわけで、「教える」だけでは教育ではないという事です。

 

 

「何度も何度も同じこと言わせるな!!」と、昔はよく上司に怒られました。

また、よく部下に対してグチを言っている人は、「何度言ってもあいつは失敗するんだよなぁ」と言っています。

 

上司の役割が、部下の才能を引き出すことが役割なら、ダメ上司ほど部下に対してのグチ・不平・不満を言っていますが、残念ながら上司としての才能がないことをアピールしてますよね。

 

教育とは、知識を教えることだけではなく、その知識がスキルとして身に付き、成果につながってくれるかどうかです。

 

そのためには、

1. 知識、やり方を教える

2. 本人に教えた通りにやらせてみる

3. その結果に対して、フィードバックをする

 

これの繰り返しです。

知識をスキルにするには、「繰り返し反復」しかありません。

 

 

また、部下をつぶしてしまうできない上司のパターンは、

1. 知識、やり方を教える

2. 本人に教えた通りにやらせてみる

3. その結果に対して、

「なんで俺の言ったとおりにやってないんだ!!」

と怒る

 

 

部下の才能を伸ばすできる上司のパターンは、

1. 知識、やり方を教える

2. 本人に教えた通りにやらせてみる

3. その結果に対して、

「こういうところがいいぞ」

「今回の結果に対して自己評価は何点だ?」

「では、満点になるためにはどうする?」

「更に良くなるためのアドバイスをしていいか?」

「お前ならできるぞ!!」

と、相手の話を聞きながら、勇気付けをしていきます。

 

実際にやらせた後の対応、これが「教えること」と「教育」の大きな違いです。

 

あなたは部下に、どんな教育をしてますか?

 

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原田左官工業所という会社はご存知ですか?

第8回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞において、審査委員会特別賞を受賞した会社です。

 

「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞について

 

メディアにも多数掲載され、建設業界でも非常に注目を浴びている会社です。

 

そんな会社があるなら、まず真似てみる、非常に大切ですよね。

 

というところで、いくつか記事をチェックしました。

その中で以下の様な記事がありました。

 

昔からうちの場合、見習い工として採用して、自社で育ててきました。現在、見習い期間を4年間として、その中で一段ずつステップアップしていけるような育成の仕組みを作りました。

かつては何でも現場で先輩達に教えてもらいながら学ぶ方法でした。ですが、現場ではじっくり教わりながら実践していくという機会はなかなかないもの。また、目の前にあるものは売り物ですから、失敗したら大変なことになります。未熟な点は先輩達がフォローはするけれど、また「訓練期間中だからね~」と言葉では言ってくれるけれども、ね。ですから、現場にいく前に経験を積んで、自分で責任をもつ大変さをわかってもらうこと、これが大事なんです。

これらの取り組みは左官業界の中でも珍しいと思います。何社かはありますけれど全体からすると稀少でしょう。でも私は育成ということが、現在、非常に重要課題だと思っているのです。左官の職人は全盛期には30万人いました。それが、今では全国で7万人をきっています。職人が本当に少なくなってきていますから、早く皆で育成することをやっていかないと、業界がなくなるという危機感があります。

出典:有限会社原田左官工業所 代表取締役社長 原田宗亮の生き方・働き方

 

左官職人さんは、全盛期30万人いたのが今は7万人。

1/4以下の人数まで激減している職種ですが、それでも原田左官工業所さんは、メディアに取り上げられたり、「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞で賞を受賞したり、本当に素晴らしい会社です。

 

この記事を読んで凄いなぁと思ったのが、2点。

・見習い期間を4年間とし、その中で一段ずつステップアップしていけるような育成の仕組み

・現場ではなく、自社で訓練させ、それから現場に独り立ちさせる

 

原田社長のいうように、ここまでの育成をしている会社って、ホントにごく稀ですね。

ただ、この様な教育の仕組みがあるのって、就職や転職を考えている人からすると、非常に安心できますよね。

 

求人で、「初心者、未経験者大歓迎」というのは見かけますが、それだけでは非常に不安。

新宿で、「お兄さん、うちの店初めて?そんな人でも大丈夫、安心して」と声をかけられているようなもんです。

 

優しい先輩がいるのかな?

資格とか取らせてくれるのかな?

教育の仕組みってどうなってるの?

 

就職を考えている人が、こう思うのが普通です。

 

 

「まなぶ」の語源は、「まねる」ですし、新人さんが入ってきたら、まず先輩のやり方をまねてもらいますよね。

 

であるなら、結果を出している会社様を「まねる」ということは、とても大切な学びではありませんか?

 

できる社長は常に学んでいます。

社長が学んでいなければ、部下は学んでいない社長を「まねる」という事を、学ぶでしょう。

それが普通です。

 

職種によって年数は違うかもしれませんが、まずは、4年間の育成プログラムを作成すること。

そして、現場ではなく、自社内で訓練できる仕組みを考えること。

 

あなたは何を学び、どんな仕組みを社内に取り入れていますか?

 

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